Change House-Modell

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Das Change House-Modell ist ein Werkzeug, das Führungskräfte dabei unterstützt, Veränderungen im Unternehmen zu initiieren, zu steuern und erfolgreich umzusetzen.

Das Modell kommt dem Bedürfnis von Führungskräften nach brauchbaren Lösungen zur Führung in Veränderungsprozessen entgegen. Der Anwender versteht das Führungstool auf Anhieb. Es ist einfach konstruiert, intuitiv und braucht deshalb keinen zeitraubenden Einarbeitungsprozess.

Zum Begriff[Bearbeiten]

Das Change House-Modell ist auch unter Bezeichnungen wie „House of Change“, „Haus des Wandels“ und „Haus der Veränderung“ bekannt.

Entstehung[Bearbeiten]

Das Modell geht auf die psychologische Theorie von Claes F. Janssen zurück. In seinen Ausführungen über die „Four Rooms of Change“ (1996) erklärt er den Weg, den Menschen typischerweise durchlaufen, wenn sie mit Veränderung konfrontiert werden. Die Four Rooms of Change wurden von Janssen ursprünglich für die therapeutische Beratung entwickelt.

Paul Kirkbride, Inhaber des von 1989 – 2002 bestehenden Change House in Reading, GB, entwickelte mit Kollegen der Ashridge Business School Janssens Ansatz unter dem Namen „The Change House“ zur Anwendung im Management weiter. Sie lenkten den Fokus vom Individuum auf das Zusammenspiel von Mitarbeitern, Führungskräften und der Organisation als Ganzes. In ihrer Arbeit erweitern sie die vier Zimmer um ihre extremen Ausprägungen.

Im Deutschland ist CHANGE HOUSE seit März 2008 als Marke für den Namen eines Unternehmens zur Führungskräfteberatung eingetragen.

Aufbau und Kernaussagen[Bearbeiten]

Die vier Zimmer des Hauses bilden die emotionalen Stadien von Menschen ab, die sie während einer Veränderung typischerweise erleben. Die Zimmer werden nacheinander durchlaufen, beginnend vom oberen linken „Zimmer der Selbstzufriedenheit“ über die „Zimmer der Verweigerung“ und „Verwirrung“, um letztlich das eigentlich angepeilte „Zimmer der Erneuerung“ zu erreichen. Die kleinen Anbauten mit den bezeichnenden Namen „Sonnenbalkon“, „Verweigerungsverlies“, „Paralyseloch“ und der „falsche Ausgang“, zeigen mögliche extreme Ausprägungen des Verhaltens von Menschen im Change Prozess.


Die erste Kernaussage, die Führungskräfte ableiten kennen ist: Unternehmen, die Veränderungen einleiten, müssen den Umweg durch die ersten drei Zimmer gehen. Dann erst gelangt ihr Change Prozess in die Erneuerung. Aber: nicht alle Unternehmen sind dabei schnell genug. Erfolgreiche Unternehmen bewegen sich zügig durch die drei Zimmer und kommen schnell in der Erneuerung an. Weniger erfolgreiche Unternehmen brauchen dafür vergleichsweise lange. Bei schlechter Führung können eränderungsprozesse auch gänzlich scheitern. Das Zimmer der Erneuerung wird nie erreicht, weil die Veränderung in einem der kleinen Zimmer „stirbt“.  

Die zweite Kernaussage:  Es gibt ein „natürliches Friktionspotential“, d.h. die aufgezeigten Hemmfaktoren sind selbst bei bestem Change Management nicht vermeidbar. Aber professionelle Führungskräfte können dazu beitragen, Reibungspunkte auf das unvermeidbare Niveau zu minimieren.

Kernaussage drei: Manche Manager sorgen mit unprofessioneller Führung für ein Ausmaß an Friktionen, welches deutlich über dem natürlichen Niveau liegt. Es zeigen sich die typischen Phänomene von Change Prozessen. Mitarbeiter kommentieren das Führungsverhalten zuweilen offen oder hinter vorgehaltener Hand sarkastisch und ihr richten Verhalten entsprechend aus. Das Aufheizen der Gerüchteküche und gereizte Bemerkungen der Mitarbeiter, die z.B. von „Schwarzen Löchern“ oder „wieder eine Freiflugphase“ sprechen, prägen die disharmonische und scheinbar unvermeidliche Begleitmusik von schlecht geführten Change Prozessen.

Wie Führungskräfte das Change House-Modell anwenden können[Bearbeiten]

Die situativen Herausforderungen erkennen und sich darauf einstellen[Bearbeiten]

Das Modell setzt an der verständlichen, aber nicht immer realitätsgerechten Neigung von Vorgesetzten an, Veränderungen möglichst schnell in die Erneuerung zu bringen. Über die Sensibilisierung in der gemeinsamen Arbeit mit dem Modell erkennen sie die Umwege und Hürden, die sie mit ihren Mitarbeitern auf dem Weg in die Erneuerung typischerweise nehmen müssen. Das gemeinsame Verständnis hilft, Strategien zur Verkürzung der „Umwege“ und zur Überwindung der Hürden im Change Prozess zu entwickeln.

Menschen, die sich im Zimmer der Selbstzufriedenheit befinden, sind mit der aktuellen Situation zufrieden und sehen keinen Grund für die Notwendigkeit von Veränderung. Den Veränderungen in der Außenwelt schenken sie wenig Aufmerksamkeit, denn das allgemeine Gefühl, alles gut und richtig zu machen, ist im Unternehmen verbreitet. „Unser Geschäft läuft doch gut“ und  „Wir machen das seit Jahren so, warum jetzt auf einmal diese Änderung?“ sind typische Aussagen. Tummeln sich zu viele Organisationsmitglieder auf dem Sonnenbalkon, dann kann der Zeitpunkt für Veränderung sogar ganz verpasst werden.

Im Zimmer der Verweigerung zeigen Menschen Skepsis, innere Ablehnung bis hin zum offenen Widerstand gegenüber der Veränderung. „Muss das sein?“, „Nicht mit mir!“ oder „zuerst sollen die Anderen mit der Veränderung beginnen“ sind Erkennungsmerkmale für die Führungskraft. Gereiztes oder aggressives Verhalten von Mitarbeitern ist gehäuft zu beobachten.

An Äußerungen wie „Jeder sagt etwas anderes“ oder „Von denen ‚da oben‘ kann mir keiner sagen, wo es lang geht!“ erkennt die Führungskraft, dass Mitarbeiter im Zimmer der Verwirrung angekommen sind. Mitarbeiter verlieren die Orientierung, sind frustriert oder verärgert.

In diesen kritischen, der angestrebten Erneuerung vorgelagerten Stadien hat unprofessionelles Führungsverhalten fatale Wirkungen, weil auf es die ohnehin unvermeidbaren Friktionen weitere draufsattelt. Mitarbeiter werden in das Verweigerungsverlies getrieben, verunsicherte Mitarbeiter erstarren im Paralyseloch. Übersteigen Führungschaos und Richtungslosigkeit einen gewissen Grad, dann verlassen Mitarbeiter – meist sind es die Besten –  das Unternehmen durch den falschen Ausgang.

Praktiker, die mit einschlägigen Change Erfahrungen gesegnet sind, ergänzen das Modell gern auch mit eigenen Kreationen. Sie sprechen vom Zimmer der Verzweiflung, oder vom Kamin, in dem sich Pläne, Absprachen und Zusagen der Führungskräfte in Rauch auflösen.

Das Führungshandeln an die Situation anpassen[Bearbeiten]

Change Management ist keine triviale Angelegenheit. Veränderungen, die meist komplex sind – beispielsweise die Einführung der Matrixorganisation oder die Prozessoptimierung entlang der Value Chain müssen – bei gleichzeitig weiter laufendem Tagesgeschäft –bewerkstelligt werden. Die Verwendung des Modells hilft Führungskräften und ihren Führungsteams, ein abgestimmtes Führungshandeln zu entwickeln.

Die Mitarbeiter aus dem Zimmer der Selbstzufriedenheit heraus führen[Bearbeiten]

Für Mitarbeiter, die sich in der Selbstzufriedenheit befinden oder gar auf dem Sonnenbalkon aufhalten, wäre es eine Überforderung zu erwarten, dass sie die Notwendigkeit der Veränderung klar erkennen und akzeptieren. Es ist aber möglich, die Mitarbeiter dahin zu führen, dass sie zumindest anfangen, über die die Notwendigkeit einer Organisationsveränderung nachzudenken.

Instrumente wie eine gut formulierte Vision von der Situation nach Einführung der Matrix sowie gut begründete und gleichfalls gut kommunizierte Ziele der Organisationsänderung helfen, dass die Mitarbeiter den neuen angestrebten Zustand schneller realisieren. Einige werden auch Neugierde für die anschaulich und klar beschrieben neue Situation entwickeln. Eine andere Möglichkeit nutzen Führungskräfte, indem sie den Status quo kritisch hinterfragen. Dadurch lenken Sie die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Notwendigkeit der Veränderung. Auch eine gemeinsam mit den Mitarbeitern durchgeführte Analyse der Ausgangssituation, z.B. in der Form einer Szenarien- oder einer SWOT-Analyse hilft, Mitarbeiter aus der Selbstzufriedenheit herauszureißen.

Die Mitarbeiter aus dem Zimmer der Verweigerung führen[Bearbeiten]

Für den Fall, dass Mitarbeiter in die Verweigerung oder gar in das Verweigerungsverlies abdriften, ist es besonders wichtig, dass Sie eine realistische Erwartungshaltung entwickeln. Sie können von den Mitarbeitern erwarten, dass sie nachdenken und akzeptieren, dass einiges an Veränderung unumgänglich ist. Eine überzogene Erwartungshaltung wäre es, von den Mitarbeitern zu erwarten, dass sie so klar nach vorne schauen und motiviert sind, wie die Sie als Initiator des Changes. Sie überfordern Mitarbeiter auch damit, wenn Sie von ihnen verlangen, dass sie genau wissen, was zu tun ist, und dass sie ihre Rolle während und nach dem Change genau kennen.

Mit dem frühen Einbinden von Mitarbeitern, z.B. in die Entwicklung der Vision und Ziele des Changes oder in Unternehmensanalysen können Sie „mentale Vorsorge“ treffen und Reaktanz gegen die Veränderung von vornherein reduzieren. Man kennt ja das Phänomen, wenn externe Berater das Unternehmen mit Analysen und Score Cards bombardieren: Der Reaktanzpegel schießt hoch, weil die Berater gut in das Feindbildschema passen. Werden die Mitarbeiter dagegen selbst nach ihrer Einschätzung gefragt und fühlen sie sich in ihrer Expertise geschätzt, dann sind sie eher bereit, neue Sichtweisen zu entwickeln. Die partizipative Einbindung in Ziel- und Analyseprozesse kann sogar dazu führen, dass zunächst skeptische Mitarbeiter den Change selbst einfordern, anstatt in die Verweigerung zu gehen.

Bei Mitarbeitern, die eine verfestige Verweigerungshaltung zeigen, ist das persönliche Gespräch zu suchen. Der Vorgesetzte kann die Hintergründe hinterfragen und den Mitarbeitern ggf. Unterstützung geben. Notorisch in der Verweigerungshaltung verharrende Mitarbeiter fordern die Führungskräfte in ihrer Konfliktbereitschaft. Dann bleiben dem Vorgesetzten als Ultimo-Ratio-Maßnahme nur noch Sanktionierung in adäquater Dosierung.

Mitarbeiter aus dem Zimmer der Verwirrung führen[Bearbeiten]

Bei der Bewegung durch das dritte Zimmer realisieren die Menschen, dass die Veränderung tatsächlich kommt und kein Weg an dem Wandel vorbeiführt. Ihre Bereitschaft, sich auf die Veränderung einzulassen, beginnt zu wachsen. Aber sie sind möglichweise verunsichert, weil ihnen viele Rahmenbedingungen unklar erscheinen. Oder sie machen sich Sorgen, weil alte Regeln und Verhaltensweisen nicht mehr gelten, während Lösungen für die neue Situation nicht noch deutlich erkennbar sind. Neue Erfahrungen werden gesammelt und vieles wird ausprobiert. Deshalb funktioniert nicht alles von Anfang an, so wie erhofft. Die Folge: Es entsteht Instabilität und der Umgang damit wird zum entscheidenden Punkt, ob die Organisationsänderung erfolgreich verlaufen wird, oder im schwierigen Fahrwasser stecken bleibt.

Je nachdem, wie Sie sich als Führungskraft in dieser Situation verhalten, wirken Sie konstruktiv regulierend oder aber kontraproduktiv verstärkend. Letzteres ist der Fall, wenn die Verantwortlichen des Changes sich selbst unschlüssig oder uninformiert zeigen, schlecht abgestimmt wirken oder widersprüchliche Aussagen machen. Die Vorgesetzten sind Ursache des Problems und verstärken den Grad der Verwirrung.

In dieser Situation ist es wichtig, dass Sie und Ihr Führungsteam Durchhaltevermögen und Geduld zeigen. Sie können von Ihren Mitarbeitern erwarten, dass diese verstehen, welches veränderte Verhalten von ihnen verlangt wird. Sie können auch erwarten, dass die Mitarbeiter ihre neue Rolle finden und ihre Verantwortung erkennen. Sie sollten sich jedoch darauf einstellen, dass einige Mitarbeiter in alte Gewohnheiten zurückfallen. Sie sollten auch davon ausgehen, dass einige Mitarbeiter mehr oder weniger häufig von den „guten alten Zeiten schwärmen“. Die Stabilisierung des Neuen benötigt ständige Energiezufuhr, d.h. sie kann nur durch konstant gute Führungsleistung gesichert werden.

Wirksames Führungshandeln besteht in dieser Situation darin, dass die Führenden Vision und Ziele der Veränderung aktiv kommunizieren, bzw. daran erinnern. Als Führungskraft sind Sie effektiv, indem Sie Ihre Mitarbeiter in die (Mit-)Verantwortung bei der Erarbeitung von Wegen in die neue Organisation nehmen. Einem Mitarbeiterteam können Sie z.B. (Mit-)Verantwortung für die Qualität der Kommunikation während der Veränderung übertragen. Ein anderes Team kann Sie bei der Klärung der neuen Rollen in der Organisation unterstützen. Ein drittes Team kümmert sich um die Bereitstellung von Einarbeitungs- und Coachingmaßnahmen.

Wichtig ist, das Sie erste Erfolge belohnen. Noch wichtiger: Bei Fehlern verzichten Sie auf Sanktionierung, weil sich einige Mitarbeiter sonst in ihrer Skepsis gegenüber dem Neuen bestätigt fühlen und in die Verweigerungshaltung zurückfallen. Kontinuierliche Reflexion der erfolgreichen wie auch der weniger erfolgreichen Veränderungsschritte sind ein ebenfalls probates Mittel, mit dem Sie als Führungskraft stabilisierend auf den in dieser Phase recht fragilen Prozess einwirken können.

Die Mitarbeiter im Zimmer der Erneuerung halten[Bearbeiten]

Menschen gewinnen ihre Selbstsicherheit zurück, mit der sie die neuen Wege gehen.  Bei der Ausübung neuer Tätigkeiten und Verhaltensweisen erleben sie Aha-Effekte und gewinnen an neuer Kraft und Energie. Sie sind von den positiven Ergebnissen der optimierten Organisation angetan. Aus Schwierigkeiten und Rückschlägen haben sie Erkenntnisse gezogen, welche ihre Handlungsfähigkeit erweitern und ihnen Orientierung bieten.

Wichtig: Auch in der Erneuerung braucht es gute Führung!

Vorgesetzter könnten hier auf die Idee kommen, dass Führung nicht mehr benötigt wird, etwa weil sie die Einführung der Matrixorganisation als erreicht einschätzen. Doch auch im Zimmer der Erneuerung benötigen einzelne Mitarbeiter, Teams oder ganze Unternehmensbereiche aktive Führung. Die Führungsaufgabe heißt jetzt, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter verstehen, dass die Veränderung keinesfalls an diesem Punkt endet. Zum einen gibt es sicher Lücken, was die Qualität und die Effizienz der neuen Organisation betrifft. Zum anderen ist es Aufgabe von den Führungskräften, bei ihren Mitarbeitern Energie und Lust auf weitere Veränderung zu erzeugen. Denn es wird im Unternehmen immer wieder Anlässe und Bereiche geben, in denen eine weitere Organisationsverbesserung sinnvoll ist. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter nach sicherlich energieverzehrendem Change nicht in das Zimmer der Selbstzufriedenheit zurück fallen.

Kritische Betrachtung des Modells[Bearbeiten]

Welchen konkreten Nutzen bringt die Arbeit mit dem Modell?[Bearbeiten]

Das Change House unterstützt die Prognose: „Was wird im Veränderungsprozess passieren?“. „Was wird auf mich und die Mitarbeiter zukommen?“ Die Anwendung des Werkzeugs ermöglicht es Initiatoren des Changes und ihren Führungsteams, sich gemeinsam für die Führungsanforderungen im Change Prozess zu sensibilisieren und einen einheitlichen Denkrahmen entwickeln. Die Abstimmung des Führungshandelns im Sinne von „Wenn ... dann ... Beziehungen“ wird vorbereitet. Beispiel: „Wenn wir die Kommunikation über den Change Prozess nicht koordiniert bekommen, dann schicken wir unsere Mitarbeiter in das Zimmer der Verweigerung, manche sogar in das Verweigerungsverlies.“

Mit der Diagnosefunktion unterstützt es die Vorgesetzten dabei, sich ein differenziertes Bild von der jeweiligen Lage zu machen: „Welcher Mitarbeiter befindet sich in welchem Zimmer?“ „Welche Teams sind schon in der Verwirrung, welche befinden sich noch in der Selbstzufriedenheit?“ Der Vorgesetzte versteht die Situation seiner Mitarbeiter besser. Auf der Basis dieses Verständnisses kann er seine Erwartungshaltung passgenau auf die Situation abstimmen, in denen sich seine Mitarbeiter gerade befinden. Durch ein realistisches Erwartungsmanagement beugt er der Überforderung von Mitarbeitern vor und kann sein Führungshandeln situativ anpassen. Das Modell gibt dem Vorgesetzten somit wertvolle Hinweise, die er bei der Auswahl spezifischer, situativ anzupassender Führungsmaßnahmen berücksichtigt.

Das Modell erfüllt schließlich die Funktion der Entscheidungsunterstützung: „Welches Führungsinstrument hilft, wenn ich auf Selbstzufriedenheit, auf Verweigerung oder auf Verwirrung treffe?“ Damit zeigt es Führungskräften Wege auf, wie sie durch konstruktive und wertschätzende Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern die Veränderung effektiv anstoßen, vorantreiben und letztlich die Erfolgsaussichten der Veränderung erhöhen können.

Bei konsequenter Orientierung an dem Modell bekommt der Führende den Schlüssel zur effektiven Erfüllung seiner Führungsaufgaben in die Hand. Er entwickelt ein gutes Gespür für Maßnahmen, mit denen er seine Mitarbeiter vor, während und nach der Veränderung bestmöglich unterstützt und begleitet.

Was das Modell nicht leistet[Bearbeiten]

Um das Nutzungspotenzial des Werkzeugs effektiv auszuschöpfen, sollten Führungskräfte auch die Kritikpunkte am Modell beachten. Eine Nichtbeachtung kann unfruchtbare Diskussionen im Führungsteam auslösen.

Positiv und optimistisch eingestellte Mitarbeiter werden von dem Modell nicht explizit erfasst. Das Modell fokussiert auf Menschen, die eine skeptische Grundhaltung zu der konkret anzustoßenden Veränderung entwickeln.

Die Vorgangspfeile in graphischen Darstellungen des Change House verleiten zu der Annahme, dass Mitarbeiter während einer Veränderung einmal alle Räume in der angegebenen Reihenfolge durchlaufen, bevor sie in das Zimmer der Erneuerung gelangen. Dies ist nur dann eine zielführende Interpretation, wenn der Verlauf als idealtypisch angesehen wird. Nicht alle Mitarbeiter müssen zwangsläufig den Pfeilen folgen. Mitarbeiter können auch die Bewegung in ein vorhergehendes Zimmer vollziehen, in der Konzeption wäre dies keine aktive Bewegung, sondern ein Rückschritt. Manchmal sind es auch die Vorgesetzten, die sich gegen Veränderung sträuben, während ihre Mitarbeiter schon Richtung Erneuerung unterwegs sind.

Eine Fehlinterpretation des Modells wäre auch, zu argumentieren, dass sich alle Mitarbeiter zum gleichen Zeitpunkt durch den jeweils gleichen Raum bewegen. Das Gegenteil trifft eher zu: Mitarbeiter werden sich typischerweise in verschiedenen Räumen aufhalten, je nach Grundhaltung gegenüber der Veränderung, nach Kenntnisstand oder nach Unterstützung durch den Vorgesetzten.


Zudem könnte das Modell durch die Darstellung getrennter Zimmer suggerieren, dass ein Mitarbeiter erst ein spezielles Verhalten zeigt, dann ein anderes. In der Realität ist eher davon auszugehen, dass sich die Handlungsweise einer Person nicht schlagartig ändert. Es handelt sich vielmehr um einen Prozess mit Übergängen, wobei das Verhalten sowohl Merkmale des einen als auch des anderen Zimmers aufweisen kann.

Das Change House ist ein Denkmodell, kein klassisches Phasenmodell. Von daher wäre es wenig zielführend, zu versuchen, die einzelnen Zimmer mit einer Zeitstruktur oder gar konkreten Meilensteinterminen zu versehen.

Fazit: Warum das Werkzeug für die Führungskraft so attraktiv ist[Bearbeiten]

  • Der Anwender findet sich schnell in die Grundaussagen des Modells ein, weil dieses die auftretende Emotionalität bei Menschen in Veränderungen offensichtlich so zutreffend spiegelt, dass sich die Führungskraft unmittelbar in ihrer Führungspraxis wiederfindet.
  • Das Modell hilft, sich intuitiv auf die zu erwartende psychologische Dynamik mit ihren Friktionen im Veränderungsprozess einzustellen. Um das Modell als Führungswerkzeug zu verstehen, braucht es keinen aufwändigen Lernprozess, weil der Anwender direkt auf seine eigenen Erfahrungen zurück greift
  • Wegen seiner einfachen Konstruktion ermöglicht es Führungsteams, zügig zu einem gemeinsamen Verständnis von den Herausforderungen eines Change Prozesses zu finden. Es unterstützt die Chefs dabei, gut abgestimmte Maßnahmen zur Führung ihrer Mitarbeiter zu verabreden. Somit stößt das Modell schnell auf Akzeptanz, die bei der Anwendung von theoretisch fundierten Managementkonzepten in Praxis nicht selten auf der Strecke bleibt.


Literaturtipps:

Eckrich, Klaus Kulturveränderung im Unternehmen. Die verborgene Führungsdisziplin;  München 2017 (Insbes.: S. 370 - 380)

Janssen, Claes F.: The Four Rooms of Change (Förändringens fyra rum), Wahlström & Widstrand, 1996

Robrecht, Thomas: Über Veränderungen. In: Kreuser, Karl; Robrecht Thomas: Führung und Erfolg – Eigene Potenziale entfalten, Mitarbeiter erfolgreich machen. Wiesbaden, S. 96 - 111, 2010


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