Integrative Führung
Integrative Führung ist ein Führungsansatz, der 2017 von Jens Rowold (TU Dortmund) entwickelt wurde[1]. Er beinhaltet mehrere Führungsverhaltensweisen bzw. Führungsstile, die wissenschaftlichen Studien und Meta-Analysen zu Folge für Organisationen erfolgskritisch sind. Der Ansatz ist eine Weiterentwicklung des extended Full Range Leadership Modells von Antonakis und House[2].
Definition[Bearbeiten]
Integrative Führung setzt sich aus vier verhaltensbezogenen Bestandteilen zusammen: Erstens die transformationale und transaktionale Führung, zweitens die instrumentelle Führung, drittens die negative Führung, und viertens Kommunikation. Gemeinsam ist diesen vier Bestandteilen, dass Führungskräfte diese Verhaltensweisen jeweils einsetzen können, um Mitarbeiter zu mehr Leistung und Zufriedenheit führen können und um organisationale Ziele zu erreichen. Zudem sind alle vier Bestandteile wissenschaftlich fundiert und empirisch abgesichert.
Bestandteile[Bearbeiten]
Der erste Bestandteil der transformationalen Führung ist mehreren Meta-Analysen[3][4][5] zufolge relevant für zahlreiche Leistungskriterien in unterschiedlichsten Situationen bzw. Kontexten (z.B. Hierarchieebene, Landeskultur). Sie setzt sich aus mehreren Verhaltensweisen zusammen:
- Aufzeigen von attraktiven Visionen
- Das Vorleben von Werten und organisational relevanten Verhaltensweisen
- Ein Individualitätsfokus zur Förderung der Bedürfnisse der geführten Mitarbeiter
- Die Förderung des Team Spirits, so daß gruppenbezogene Verhaltensweisen unterstützt werden
- Unterstützung von Innovationen durch Kommunikation "auf Augenhöhe"
- Leistungsentwicklung der geführten Mitarbeiter
Für die transaktionale Führung belegen die oben zitierten Meta-Analysen die Wirksamkeit unter verschiedensten Bedingungen. Innerhalb der integrativen Führung werden zwei Aspekte der transaktionalen Führung unterschieden:
- Zielsetzung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
- Ausnahmemanagement (im Falle von Abweichungen vom Leistungsstandard)
Die instrumentelle Führung wurde ursprünglich von Antonakis und House[6] konzeptualisiert und mittlerweile in mehreren empirischen Studien[7][8] als wichtige, leistungsrelevante Ergänzung zur transformationalen Führung bestätigt. Innerhalb der integrativen Führung werden folgende vier Führungsverhaltensweisen unterschieden:
- Prozessuale Unterstützung (d.h. Mitarbeiter während der laufenden Leistungserbringung unterstützen)
- Feedback während der Leistungserbringung geben, um Fehler zu vermeiden bzw. aus ihnen zu lernen
- Strategie (aus der Vision eine Strategie entwickeln und Ziele an Mitarbeiter kommunizieren)
- Proaktivität (die Führungskraft identifiziert strategisch relevante Chancen für die Entwicklung des eigenen Teams)
Unter negativer Führung wird im Rahmen der integrativen Führung zweierlei verstanden:
- Laissez-Faire (d.h. die Abwesenheit von Führung)[9]
- Destruktive Führung (z.B. das Lächerlichmachen von einzelnen Mitarbeiter vor den Kollegen)[10]
Schließlich sind insgesamt drei Kommunikationsstile im integrativen Führungsmodell enthalten, die Studien[11] zufolge relevant für organisational relevante Kriterien wie z.B. das affektive Commitment sind:
- Aufmerksame Kommunikation (z.B. zuhören)
- Dominante Kommunikation (z.B. erfolgskritisch für die Kommunikation einer überzeugenden Vision)
- Beeindruckende Kommunikation
Messung von integrativer Führung[Bearbeiten]
Zur Messung der einzelnen, oben beschriebenen Verhaltensweisen der integrativen Führung wurde der Fragebogen zur integrativen Führung (FIF) entwickelt und umfangreich empirisch überprüft[12]. Es liegen jeweils eine Version zur Selbstbeurteilung von Führungskräften (FIF-SB) und eine Version zur Beurteilung von Führungskräften aus der Fremdperspektive (z.B. aus Sicht von Mitarbeitern, FIF-FB) vor. Die Normwerte für die Selbstbeurteilung (FIF-SB, N = 234) und Fremdbeurteilung (FIF-FB, N = 713) liegen in Form von T-Werten vor. Die Gütekriterien der Validität (z.B. konvergente und diskriminante Validität) und Reliabilität (z.B. interne Konsistenz, Beurteilerübereinstimmung) konnten anhand von mehreren unabhängigen Stichproben belegt werden[13].
Effektivität von integrativer Führung[Bearbeiten]
Die Autoren des Fragebogens zur integrativen Führung (FIF)[14] führen Ergebnisse aus empirischen Studien an, die sich mit bisherigen Studien und Meta-Analysen (s.o.) decken. So stehen z.B. die transformationale, transaktionale und instrumentelle Führung in Zusammenhang mit der Kreativität der geführten Mitarbeiter sowie mit deren freiwilliger Einsatzbereitschaft (sog. organizational citizenship behavior). Negative Führung steht demgegenüber in einem engen Zusammenhang mit geringer Arbeitszufriedenheit und einer geringen Bindung des Mitarbeiters an die jeweilige Organisation (sog. affektives Commitment).
Kritik am Konzept[Bearbeiten]
Auch im Modell der Integrativen Führung sind nicht alle Führungsverhaltensweisen enthalten. Zum Beispielen fehlen Konstrukte, die aktuell in der Wissenschaft diskutiert werden, wie z.B. authentische Führung. Dieser Kritikpunkt ist jedoch eingeschränkt, da eine aktuelle Meta-Analyse zeigte, dass authentische Führung im Vergleich zur transformationalen Führung keinen zusätzlichen Nutzen bei der Vorhersage bei Leistungskriterien hat[15].
Praxisbeispiele von integrativer Führung[Bearbeiten]
In den letzten Jahren übernehmen immer mehr Unternehmen Elemente der integrativen Führung, um erfolgreicher zu werden. So sind z.B. im Führungsleitbild der BMW Group[16] zahlreiche Überschneidungen zur transformationalen Führung zu finden.
Einzelnachweise[Bearbeiten]
- ↑ Fragebogen zur Integrativen Führung - Berufsbezogene Verfahren - Tests – Hogrefe, Verlag für Psychologie. Abgerufen am 9. Oktober 2017 (deutsch).
- ↑ John Antonakis, Robert J. House: Instrumental leadership: Measurement and extension of transformational–transactional leadership theory. In: The Leadership Quarterly. Band 25, Nr. 4, 1. August 2014, S. 746–771, doi:10.1016/j.leaqua.2014.04.005 (sciencedirect.com [abgerufen am 9. Oktober 2017]).
- ↑ Mareen Sturm, Stephanie Reiher, Kathrin Heinitz, Renate Soellner: Transformationale, transaktionale und passiv-vermeidende Führung. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O. Band 55, Nr. 2, 29. März 2011, ISSN 0932-4089, S. 88–104, doi:10.1026/0932-4089/a000049 (hogrefe.com [abgerufen am 9. Oktober 2017]).
- ↑ Bruce J. Avolio, Kevin B. Lowe, Uldarico Rex Dumdum: A Meta-Analysis of Transformational and Transactional Leadership Correlates of Effectiveness and Satisfaction: An Update and Extension. In: Transformational and Charismatic Leadership: The Road Ahead 10th Anniversary Edition (= Monographs in Leadership and Management). Band 5, Nr. 5. Emerald Group Publishing Limited, 27. Juni 2013, S. 39–70, doi:10.1108/s1479-357120130000005008 (emeraldinsight.com [abgerufen am 9. Oktober 2017]).
- ↑ Gang Wang, In-Sue Oh, Stephen H. Courtright, Amy E. Colbert: Transformational Leadership and Performance Across Criteria and Levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research. In: Group & Organization Management. Band 36, Nr. 2, 1. April 2011, ISSN 1059-6011, S. 223–270, doi:10.1177/1059601111401017 (doi.org [abgerufen am 9. Oktober 2017]).
- ↑ Robert J. House, John Antonakis: The Full-Range Leadership Theory: The Way Forward. In: Transformational and Charismatic Leadership: The Road Ahead 10th Anniversary Edition (= Monographs in Leadership and Management). Band 5, Nr. 5. Emerald Group Publishing Limited, 27. Juni 2013, S. 3–33, doi:10.1108/s1479-357120130000005006 (emeraldinsight.com [abgerufen am 9. Oktober 2017]).
- ↑ Jens Rowold: Instrumental Leadership: Extending the Transformational-Transactional Leadership Paradigm. In: German Journal of Human Resource Management. Band 28, Nr. 3, 1. August 2014, ISSN 2397-0022, S. 367–390, doi:10.1177/239700221402800304 (sagepub.com [abgerufen am 9. Oktober 2017]).
- ↑ John Antonakis, Robert J. House: Instrumental leadership: Measurement and extension of transformational–transactional leadership theory. In: The Leadership Quarterly. Band 25, Nr. 4, 1. August 2014, S. 746–771, doi:10.1016/j.leaqua.2014.04.005 (sciencedirect.com [abgerufen am 9. Oktober 2017]).
- ↑ PsycNET. Abgerufen am 9. Oktober 2017 (english).
- ↑ Birgit Schyns, Jan Schilling: How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. In: The Leadership Quarterly. Band 24, Nr. 1, 1. Februar 2013, S. 138–158, doi:10.1016/j.leaqua.2012.09.001 (sciencedirect.com [abgerufen am 9. Oktober 2017]).
- ↑ Carina Cohrs, Mathias Diebig, Jens Rowold, Kai C. Bormann: Gütekriterien einer deutschen Kurzform des Communicator Style Measure (CSM-D). In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O. Band 60, Nr. 3, 1. Juli 2016, ISSN 0932-4089, S. 130–144, doi:10.1026/0932-4089/a000215 (hogrefe.com [abgerufen am 9. Oktober 2017]).
- ↑ Fragebogen zur Integrativen Führung - Berufsbezogene Verfahren - Tests – Hogrefe, Verlag für Psychologie. Abgerufen am 9. Oktober 2017 (deutsch).
- ↑ Fragebogen zur Integrativen Führung - Berufsbezogene Verfahren - Tests – Hogrefe, Verlag für Psychologie. Abgerufen am 9. Oktober 2017 (deutsch).
- ↑ Fragebogen zur Integrativen Führung - Berufsbezogene Verfahren - Tests – Hogrefe, Verlag für Psychologie. Abgerufen am 9. Oktober 2017 (deutsch).
- ↑ George C. Banks, Kelly Davis McCauley, William L. Gardner, Courtney E. Guler: A meta-analytic review of authentic and transformational leadership: A test for redundancy. In: The Leadership Quarterly. Band 27, Nr. 4, 1. August 2016, S. 634–652, doi:10.1016/j.leaqua.2016.02.006 (sciencedirect.com [abgerufen am 12. Oktober 2017]).
- ↑ Informationen der BMW Group Mai PDF. Abgerufen am 9. Oktober 2017.
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