Krankenhauscontrolling
Die Hauptaufgabe des Krankenhauscontrollings besteht in der betriebswirtschaftlichen Ausrichtung eines Krankenhauses am Zielsystem von ebendieser Einrichtung. Üblicherweise sind Krankenhäuser heutzutage privatwirtschaftlich geführte Unternehmen. Im Kern geht es um die Koordination und Lenkung von ökonomischen Prozessen in Krankenhäusern von der Materialbeschaffung, der technischen Versorgung über die Bereitstellung von Personal- und Sachdienstleistungen für Patienten über die Abrechnung mit Krankenkassen und Privatpatienten zur Generierung von Einnahmen bis hin zur Kosten-, Steuer- und Finanzrechnung und Bilanzierung. Die dahintersteckende unternehmerische Absicht ist eine Gewinnerzielung (oder bei widrigen ökonomischen Umständen zumindest eine ausgeglichene Bilanz). Vom Standpunkt der Gesundheitswesendirektive aus stellt dabei eine bedarfsgerechte Versorgung der Bevölkerung mit leistungsfähigen und wirtschaftlich selbstständigen Krankenhäusern das Ziel der Planung dar.[1]
Softwareeinsatz und Umgang mit Daten im Krankenhauscontrolling[Bearbeiten]
Die analytischen Möglichkeiten und damit auch die Potenziale des Krankenhauscontrollings sind in den letzten Jahren stark angewachsen. Neue Wege der Datenakquise, Datenverarbeitung, Datenbereitstellung und statistischer Auswertungsmöglichkeiten können Krankenhäusern dazu dienen, Erfolgspotenziale im Bereich der Qualität und Wirtschaftlichkeit zu heben, einem Monitoring zu unterwerfen und zu steuern. Im Rahmen von Big Data kommt dem Controlling eine noch größere Bedeutung zu. Die Datenvielfalt und die neuen Möglichkeiten erlauben computertechnisch, verglichen mit der Vergangenheit, deutlich tiefere Einblicke in ein Krankenhaus, was die Erfassung betriebswirtschaftlicher Messgrößen und die Steuerung erleichtern kann.
Standarddatensätze[Bearbeiten]
Um Prozesse im Krankenhaus steuern zu können, bedarf es der Akquise von Daten, die auf der einen Seite möglichst einfach, standardisierbar und automatisierbar sein sollte und auf der anderen Seite die notwendigen Variablen bereitstellen muss, die für eine wiederkehrende Performance-Messung und das darauf aufbauende Performance-Management erforderlich sind.
Als Basisdatensatz bieten sich die Daten von § 21 nach KHEntgG[2] an. Dieser Datensatz enthält ein sehr umfangreiches Datenset, muss standardmäßig von jedem Krankenhaus in Deutschland erstellt werden und kann sowohl qualitative klinische Outcomes als auch wirtschaftliche Kennzahlen generieren. Eine wichtige Voraussetzung bei der Nutzung dieser Daten in einem Reporting-Tool ist eine ausgereifte Anonymisierungssoftware, die die sensiblen Patientendaten so weit anonymisiert, dass sie ohne Bedenken für analytische Zwecke verwendet werden können.
Ergänzend können weitere prozessuale Daten aus dem OP, einem wichtigen Wertschöpfungsbereich des Krankenhauses, verwendet werden. Auch diese Daten werden in den meisten Krankenhäusern standardisiert erfasst und können ohne große Probleme in ein Berichtswesen integriert werden. Auch hier gilt die Anonymisierung der Daten als wichtige Grundvoraussetzung.
Finanzdaten gehören ebenfalls zu den Basisdaten, die in einer guten Reporting-Struktur nicht fehlen dürfen. Hier bietet sich sowohl eine Schnittstelle zur Finanzbuchhaltung an, um monatlich das operative Controlling im Blick zu haben, als auch eine Kostenträgerrechnung, die im besten Fall in Analogie zur Struktur der Kosten der InEK-Kalkulationskrankenhäuser erstellt wird, um auch direkt das Benchmarking bedienen zu können.
Eine intelligente Software sollte zusätzlich einige Markt- und Wettbewerbsdaten als Integrationsmöglichkeit bereithalten, um neben dem internen Fokus auch die externe Perspektive controllen zu können.
Darüber hinaus sollte die Möglichkeit der Integration von Qualitätsdaten, wie zum Beispiel die Daten nach §137 SGB V, offen stehen, die auch ohne einen internen Aufwand beim Krankenhaus erhoben werden können.
Key-Performance-Indikatoren (KPIs)[Bearbeiten]
Die Beantwortung der Frage, welche Key-Performance-Indikatoren (KPIs) besonders aussagekräftig und zielführend sind, um bestimmte Controlling-Ziele in betriebwirtschaftlich relevanten Prozessen in Krankenhäusern zu erreichen, gehört zum gehobenen Können des Krankenhausmanagements.
Im Rahmen der Gestaltung von betriebswirtschaftlicher Software für Krankenhäuser ist es möglich, bestimmte Daten speziell aufzubereiten und in eigens konzipierten Übersichtsanzeigen, den sogenannten „Dashboards“, zu visualisieren. Die neuen Möglichkeiten intelligenter Analytics-Dashboards legen nahe, differenzierte Dashboards für unterschiedliche Wertschöpfungsbereiche zu definieren. Zu unterscheiden sind strategische Dashboards von operativen Dashboards, da sich sowohl die Adressaten als auch die Ziele, die damit verfolgt werden, stark unterscheiden. Die Auswahl der Dashboards hängt letztlich von den Anwendern ab, auf die die Analyse zugeschnitten wird.
| Dashboard-Art | Dashboard | Inhalte | Adressaten |
|---|---|---|---|
| Strategisch | Strategisches Controlling | Meta-Kennzahlen zur mehrjährigen Leistungs- und Ressourcenentwicklung
des Gesamthauses inklusive Fachabteilungen |
Geschäftsführung, Chefärzte, Pflegedirektion |
| Strategisch | Qualitätsdashboard | Meta-Kennzahlen zur mehrjährigen Qualitätsentwicklung anhand von
Qualitätsroutinedaten |
Geschäftsführung, Chefärzte, Pflegedirektion |
| Operativ | Klinische Funktionsbereiche | Operative Kennzahlen zu den klinischen Funktionsbereichen wie
Herzkatheterlabor, OP-Bereich, Radiologie, Endoskopie, Sonographie |
Chefärzte, Oberärzte, Funktionsbereichsleitung |
| Operativ | Klinische Leistungsschwerpunkte | Operative Kennzahlen zu den klinischen Leistungsschwerpunkten wie
Endoprothetik, Onkologie, Stroke-Unit, Robotik, Wirbelsäulenchirurgie, Geburtshilfe, Hygiene und Infektionen |
Chefärzte, Oberärzte |
| Operativ/strategisch | Zuweisermarketing | Dashboards zur Einweiserstruktur, dem Einweiserpotenzial und
der Marktausschöpfung |
Chefärzte |
Transparenz für alle Entscheidungsträger[Bearbeiten]
Eine große Bedeutung für die Akzeptanz von Krankenhauscontrolling-Instrumenten ist die „Transparenz“, die allen Entscheidungsträgern in gleichem Maße zusteht. Transparenz betrifft hierbei zum einen den Zugriff auf die Dashboards, der in der heutigen Zeit in digitaler und webbasierter Form erfolgen sollte, um ortsunabhängigen Zugriff gewährleisten zu können. Zum anderen muss Transparenz über die Datenbasis hergestellt werden, damit alle Beteiligten über mögliche Stärken und Schwächen der Analysen im Bilde sind. Ein intelligentes Rechtesystem in der Software, sowie umfangreiche Informationsmöglichkeiten können hier auf einfache Weise den Erfordernissen Rechnung tragen.
Transparenz ist aber auch im Hinblick auf die Interpretation der Analysen von großer Bedeutung. Hier kann eine Status-quo-Analyse bei der Einführung einer Software, insbesondere bei strategischen Dashboards, ein Hilfsmittel darstellen. Auf Basis dieser Status-quo-Analyse können dann Ziele definiert werden, welche später in einem definierten Controlling-Turnus gemessen und gesteuert werden sollen (Performance Measurement und Performance Management).[3]
Konkrete Entscheidungsvorlagen[Bearbeiten]
Die beiden Hauptziele von Controlling-Tools bestehen darin, Performance zu messen und Performance zu managen. Es ist demnach darauf zu achten, dass ein Controlling-Instrument in der Lage ist, die Performance aufzuzeigen, die mit einem bestimmten Prozess im Krankenhaus verknüpft ist, so dass auf dieser Basis Entscheidungen für die betriebswirtschaftliche Steuerung getroffen werden können.
Hierfür sind drei Dinge von großer Bedeutung:
Verantwortlichkeiten[Bearbeiten]
Um Entscheidungen treffen zu können, braucht es klare Verantwortlichkeiten, wer die Performance des Bereiches einer bestimmten Kennzahl beeinflussen und steuern kann. Dies können sehr unterschiedliche Adressaten sein – von den Chefärzten über die Pflegeverantwortlichen bis zu den Leitungen einzelner Funktionsbereiche – , je nach Ausgestaltung der Verantwortungsbereiche.
Folgende Leitfrage bietet sich an: Ist die Person in der Lage und dazu berechtigt, die Performance der Kennzahl selbständig, respektive mit ihrem Team, zu beeinflussen?
Dashboard- und Kennzahlen-Eigenschaften[Bearbeiten]
Das Controlling-Dashboard und die einzelnen darin enthaltenen Kennzahlen müssen in der Lage sein, konkrete Entscheidungsgrundlagen darzustellen. Beispielsweise kann ein strategisches Controlling-Dashboard mit allgemeinen Kennzahlen bestückt werden, wie zum Beispiel:
- einer mehrjährigen Fallzahlentwicklung von Fachabteilungen
- den Umsatzerlösen
- den Verweildauern der Patienten
- Kapazitätsauslastungen
- Marktanteilen
- Qualitätsergebnissen
Das strategische Dashboard liefert eine Entscheidungsgrundlage für den Verantwortungsbereich der Geschäftsführung, für welche Fachabteilungen beispielsweise eine Wachstumsstrategie verfolgt wird und, darauf aufbauend, wie zukünftig Betten- und Personalkapazitäten verteilt werden. Hierzu können Trends der Vergangenheit, Potenziale am Markt und die qualitativen Ergebnisse herangezogen werden.
Beispiel „Herzkatheterlabor“:
Ein solches Dashboard für das strategische Controlling kann nicht dafür eingesetzt werden, die Funktionseinheit Herzkatheterlabor zu controllen, da keine Kennzahlen für eine Performancebeurteilung vorliegen. Hierzu muss das Controlling-Tool die Spezifizierungsmöglichkeit hergeben, ein separates Herzkatheteruntersuchungs-Dashboard zu erstellen. Hierin können beispielhaft folgende Kennzahlen vorgehalten werden:
- Fallzahlen der diagnostischen Herzkatheteruntersuchungen
- Fallzahlen der Herzschrittmacher-Implantationen
- Fallzahl elektrophysiologischer Leistungen
- EPU, kathetergestützt
- EPU nicht kathetergestützt
- Fallzahl kardiales Mapping
- Umsatz aus Elektrophysiologie
- nach Fachabteilung
- nach Monat
- nach DRG
- Kapazitätsauslastung Herzkatheterlabor
- Kapazität EPU
- Herzschrittmacher
- Diagnostik
- usw.
Mit diesem Vorgehen kann sichergestellt werden, dass konkrete Entscheidungsvorlagen durch fachspezifisch relevante Kennzahlen bereitstehen, die eine Steuerung möglich machen.
Soll-Ist-Abgleich mit Zieldefinition[Bearbeiten]
Der Soll-Ist-Abgleich sollte sowohl bei strategischen als auch operativen Dashboards immer eine wichtige Rolle spielen. Hierzu sind Zieldefinitionen notwendig, aus welchen Kennzahlen Ziele oder auch Budgets abgeleitet werden. Diese sollten in der Folge in einem laufenden Turnus messbar und steuerbar gemacht werden.
Die Ziele des strategischen Dashboards werden in der Regel direkt mit Pflegedirektion, Chefärzten und Abteilungsleitern der Verwaltung definiert und kontrolliert. Ein vierteljährlicher Turnus bietet sich zur Messung und Steuerung an.
Für ein operatives Dashboard, wie das Herzkatheteruntersuchungs-Controlling, sollte monatlich nachgehakt werden und – neben den verantwortlichen Ärzten – die Leitung des Funktionsbereichs adressiert werden. So können Maßnahmen direkt verabschiedet und umgesetzt werden.
Validität und Reliabilität[Bearbeiten]
Validität und Reliabilität von zu ermittelnden Größen sind zentral, wenn Controlling-Instrumente als Entscheidungsgrundlage fungieren und auf eine breite Akzeptanz bei den Empfängern stoßen sollen. Hierzu bietet sich zum einen der bereits schon angeführte Rückgriff auf Standarddatensätze und Routinedaten an, die in der Regel bekannt, strukturiert und akzeptiert sind. Zum anderen ist es wichtig, die Berechnungen und Quellenherkunft transparent darzustellen und auch auf etwaige Schwächen der Daten frühzeitig hinzuweisen. Eine wichtige valide und reliable Quelle ist in diesem Fall der Abrechnungsdatensatz der Krankenhäuser, da dieser in einer immer gleichen Form dokumentiert und exportiert werden kann und die Datenquantität sowie Datenqualität vergleichsweise hoch sind.
Literatur[Bearbeiten]
Einführend:
- Joachim Hentze, Erich Kehres (Hrsg.): Krankenhaus-Controlling: Konzepte, Methoden und Erfahrungen aus der Krankenhauspraxis. 4., vollst. überarb. und erw. Aufl., Verl. W. Kohlhammer, Stuttgart 2010, ISBN 978-3-17-020541-3.
- Robert Ott, Björn Maier: Controlling im Krankenhaus: eine systematische Einführung in Fallstudien. Schäffer-Poeschel Verl., Stuttgart 2020, ISBN 978-3-7910-4737-9.
- Herbert Schirmer: Krankenhaus-Controlling: Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager, Krankenhauscontroller und alle mit Controlling befassten Führungs- und Fachkräfte in der Gesundheitswirtschaft. 5., überarb. und erw. Aufl., Expert-Verl., Renningen 2017, ISBN 978-3-8169-3371-7.
- Winfried Zapp, Julia Oswald: Controlling-Instrumente für Krankenhäuser. Verl. W. Kohlhammer, Stuttgart 2009, ISBN 978-3-17-019653-7.
Für Fortgeschrittene:
- Winfried Zapp (Hrsg.): Controlling im Krankenhaus: das Zusammenspiel von Werten, Prozessen und Innovationen. Springer Gabler, Wiesbaden 2019, ISBN 978-3-658-25842-9.
Einzelnachweise[Bearbeiten]
- ↑ Krankenhausplanung. In: Online-Lexikon des AOK-Bundesverbands (aok-bv.de-Internetportal). Abgerufen am 17. Juni 2021.
- ↑ Gesetz über die Entgelte für voll- und teilstationäre Krankenhausleistungen (Krankenhausentgeltgesetz). In: Online-Gesetzessammlung des Bundesamtes für Justiz, unterstellt dem Bundesministerium für Justiz (gesetze-im-internet.de-Internetportal). Abgerufen am 17. Juni 2021.
- ↑ Utz Schäffer, Jürgen Weber: Controlling & Management Review Sonderheft 3-2015 : Gesundheitswesen - Bewährungsprobe für Controller. Gabler, Wiesbaden 2016, ISBN 978-3-658-12108-2.
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