Organisation 4.0
Organisation 4.0 ist ein Organisationsgestaltungskonzept, das sich auf die prozessorientierte Umsetzung der von der deutschen Bundesregierung im Rahmen der High Tech Strategie entwickelten Förderungsplattform „Industrie 4.0“ bezieht. Mit Hilfe der neuen internetbasierten Informations- und Kommunikationstechniken soll durch Industrie 4.0 eine Vernetzung der industriellen Produktion in der Form erfolgen, dass eine Selbststeuerung und -optimierung der gesamten Wertschöpfungskette zur Erhöhung der Kundennutzung stattfindet.
Eine digitale Prozesstransformation über alle Phasen der Produktlebenszyklus innerhalb einer ganzheitlichen Businessmodelltransformation kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn vorher eine organisationale und kulturelle Transformation stattgefunden hat. Dass Organisation 4.0-Konzept schafft hierfür die Voraussetzung durch Vorgabe eine prozessbezogenen Ordnungsstruktur.
Vor dem Erfolg von Industrie 4.0 steht deshalb die Implementierung von Organisation 4.0 mit einer Prozessorganisation strategisch weit vor der technischen Realisierung.
Definition[Bearbeiten]
Organisation 4.0 ist ein ganzheitliches prozessorientiertes Organisations- ,IT- ,Gestaltungs- und Lernkonzept, das den Changemanagementprozess von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Organisation über den MITO-Konfigurationsmanagementansatz mit 12 Masterplanschritten, den MITO-Modell mit dem 5 Modellsegmenten „Managementführung“ Input, Transformation, Output „Managementleitung“ und der rollenbasierten Swimlane-Darstellung als neuer Organisationsordnungsstruktur umsetzt. Eingebunden in diesen Change-Managementprozess ist die:
- Organisationale Transformation mit der Ablösung funktionsorientierter Organisationsstrukturen zugunsten prozessorientierter Ordnungsstruktur
- Wertekulturtransformation mit der Abkehr von der Hardfacts(Controlling)-bezogenen zur Softfacts(Coaching) -bezogenen Mitarbeiterführung.
- Digitale Transformation mit der IT-Vernetzung zum Zwecke der Selbststeuerung und Optimierung des Auftragsablaufes in der horizontalen Wertschöpfungskette.
- Businessmodell-Transformation mit der Entwicklung smarter Produkt- und Servicegebote auf Grundlage der neuen webbasierten Informationstechnologien.
Die Transformationsanalyse, -diagnose, -therapie und –evaluierung dieser 4 Transformationsfelder erfolgt mit Unterstützung des MITO-Methoden-Tools. Auf der Grundlage einer Prozessorganisation werden damit auch die Voraussetzung für eine erfolgreiche Prozessdigitalisierung im Rahmen von Industrie 4.0 ermöglicht. Die drei organisationspezifischen Teilsysteme des Organisation 4.0-Konzeptes sind das prozessorientierte MITO-Zielsystem, das MITO-Prozessmodell und das MITO-Führungssystem. Diese drei Teilsysteme setzen mit hoher Methodenkompetenz der Prozessverantwortlichen die tayloristischen Arbeitsmodelle innerhalb funktionsorientierter hierarchischer Ordnungsstrukturen außer Kraft und bewirken einen Wandel in der Führungskultur von der Misstrauens- zur Vertrauenskultur.
Geschichte und Akteure[Bearbeiten]
Der Begriff „Industrie 4.0“ wurde erstmal zur Hannover Messe 2013 in dem Abschussbericht von dem Arbeitskreis „Industrie 4.0“ unter Vorsitz von Siegfried Dais (Robert Bosch GmbH) und Henning Kagermann (acatech) verwendet. In den kommenden Jahren wurde dieses Konzept unter dem Namen Plattform Industrie 4.0 durch einen Zusammenschluss der Branchenverbände Bitkom, VDMA und ZVEI weiterentwickelt.
Hartmut.F. Binner war von Oktober 2007 bis Oktober 2017 Vorstandsitzender der Gesellschaft für Organisation (gfo) und hat 2014 den Begriff „Organisation 4.0“ in den jährlich stattfindenden gfo-Managementkongress zum Leitthema erhoben. Für die Umsetzung von Organisation 4.0 wurde der MITO- Konfiguration Ansatz entwickelt. Ziel dieses Ansatzes ist es Vorgehensmodelle, Methoden und Tools für die Organisation 4.0-Umsetzung mit einer ganzheitlichen Businessmodell-Transformation bereitzustellen.
Inhalt und Aufbau des MITO-Businessmodells[Bearbeiten]
Ausgangspunkt und Grundlage für eine ganzheitliche Businessmodelltransformation innerhalb eines Changemanagementprozesses ist naturgemäß das Businessmodell selber. Dieses Business- bzw. (Geschäfts-)modell beschreibt die logische Funktionsweise, wie ein Unternehmen erfolgreich seine Geschäftsidee am Markt umsetzt. Unter Logik wird hier die Lehre von den Prinzipien des richtigen, d. h. schlüssigen Denkens und Beweisführens verstanden. Über das in Abbildung1 gezeigte MITO-Businessmodell werden die logisch zu beantwortenden 7 Grundfragen bzw. Prinzipien innerhalb der 5 MITO-Modell-Segmente "Management-Führung, Transformation, Input, Output, Management-Leitung" in Form eines kybernetischen Regelkreises abgebildet. Diesen Segmenten sind auch die Einzellogiken zugeordnet, die nachfolgend inhaltlich erläutert werden.
Bei Grundfrage 1 „Warum?“ geht es um die Vorgabe der Geschäftsidee mit der Positionierung durch den Ideengeber, in diesem Fall um das verantwortliche Management. Hierbei sollte klar beantwortet sein, mit welchem Differenzierungsmerkmal dem Kunden ein einzigartiger Nutzen geboten wird, der zwangsläufig zu einer positiven Geschäftsentwicklung führt. Mit der Vorgabe der Vision, der Mission, der Businessziele und der Strategie sind die Voraussetzung für die Beantwortung der nun weiteren 6 folgenden Grundfragen (Logiken) geschaffen.
In Bezug auf Grundfrage 2, d. h. „Wer?“ gibt die Vermarktungslogik im Rahmen des Nutzerversprechens Auskunft darüber, wie Kunden gewonnen werden, wie diese Kunden erreicht werden und wie diese Kunden gehalten werden. Die davon abhängige Angebotslogik mit der Beantwortung der Grundfragen 3 "Was?" gibt vor, welche Produkt- oder Servicedienstleistungen dem Kunden einen Mehrwert schaffen und welche Produkt- und Serviceangebote für die Umsetzung der Positionierung eingesetzt werden. Weiter muss geklärt sein, wie sich diese Produkt- und Serviceangebote vom Wettbewerb differenzieren. Für die Grundfrage 4 "Wie?" geht es um die Wertschöpfungslogik. Hier wird innerhalb der Prozesse geklärt, welche Kernkompetenzen vorhanden sind und wie fehler- und verschwendungsfrei sowie compliancegerecht diese Prozesse ablaufen müssen, um die gewünschte Produkt- und Serviceleistung zu erzeugen. Bei der Fähigkeits- bzw. Ressourcenlogik mit der Beantwortung der Grundfrage 5 "Womit?" wird geklärt, welche Fähigkeiten bzw. Stärken als Input vorhanden sind, damit die Prozessdurchführung entsprechend der o.g. Zielsetzung erfolgen kann. Bei der Grundfrage 6 "mit wem?" geht es um die Partnerschafts- bzw. Kooperationslogik mit der Klärung bzw. Vorgabe der Kriterien, mit welchen Partnern gemeinsam das Businessmodell umgesetzt wird und welche Lieferanten dabei mitwirken. Bis zu diesen Punkt sind alle Umsetzungsfragen geklärt, es lässt sich jetzt auch die letzte MITO-Modell-Grundfrage 7 „Wert?“ in Bezug auf die Ertragslogik beantworten. Hier zeigt sich, ob die Geschäftsidee tatsächlich erfolgreich umgesetzt werden konnte. Deshalb muss klar sein, wie die Ertragslogik funktioniert, welche Einnahmequellen existieren und welche Kostenstrukturen vorhanden sind. Sind diese Businessmodellfragen umfassend beantwortet, können jetzt die einleitend angesprochenen Organisation 4.0-Gestaltungsfelder innerhalb der vier Transformationsfelder mit dem MITO-Konfigurationsmanagement methodengestützt umgesetzt werden.
Organisationale Transformation[Bearbeiten]
An erster Stelle steht die organisationale Transformation, sie löst die klassische funktionsorientierte Organisation durch Einführung einer Prozessorganisation ab.
Eine durchgängige Prozessorganisationsimplementierung und Prozessgestaltung erfolgt Top Down in den in Abbildung 2 gezeigten vier Stufen innerhalb des Organisationsebenenmodells. Ausgangspunkt in Stufe 1 ist die Beantwortung unter Punkt. 4 erläuterten 7 strategischen Grundfragen mit MITO-Referenzchecklisten, die den einzelnen MITO-Modellsegmenten zugeordnet sind. Durch die systematische Beantwortung dieser strategischen Fragen herrscht Klarheit über das zugrunde gelegte Geschäftsmodell der betrachteten Organisation mit sauberen Abgrenzungen des Untersuchungsbereiches.
Nach der Beantwortung dieser Grundfragen des zugrunde liegenden Geschäftsmodells lässt sich in Phase 2 das organisationsspezifische Prozessmodell mit den darin enthaltenen
- Führungsprozessen
- Vorgelagerten Unterstützungsprozessen
- Kernprozessen
- Nachgelagerten Unterstützungsprozessen
- Leitungsprozessen
entwickeln. Mit Unterstützung des MITO-Methoden-Tools und den dazugehörenden MITO-Referenz-Portfolio-Checklisten lassen sich jetzt zu diesen einzelnen Prozessen in dieser Stufe 2 die notwendigen Anforderungs-, Zielableitungs-, Kennzahlen-, Führungskräfteaufgaben-, Leitungsspannen- und viele weitere Analysen durchführen.
Stufe 3 beginnt in der Regel mit einer Swimlane-basierten Abbildung des end-to-end-Prozesses der betrachteten Organisation. Es können aber auch definierte Prozesse aus dem Prozessmodell übernommen werden, um sie zu analysieren und zu optimieren. Die Vorgabe der Rolle bei der Prozessanalyse und -modellierung besitzt das Gestaltungsprimat für die Ablösung funktionsorientierter Organisationsstrukturen. Die Rolle beschreibt die Handlungen innerhalb der Prozessdurchführung, allerdings nicht nur wie bei der klassischen stellenbezogenen Vorgehensweise auf die Aufgaben bezogen, sondern insbesondere auch auf den Informationsaustausch zu anderen Rollen, die mit der Aufgabendurchführung verbunden sind. Dies immer in horizontaler Wirkrichtung bezogen auf den Kunden. Deshalb auch die hohe Bedeutung der Swimlane für die Prozessstrukturierung, die diesen Aufgaben- und Informationsfluss in der sachlich-zeitlich-logischen Reihenfolgeverknüpfung mit den anderen Rollen zeigt und auf dieser Weise das Beziehungsgeflächt deutlich macht.
Die Prozessoptimierung kann in Stufe 4 also nur gelingen, wenn der Planungs-, Arbeits-, Dokumentations-, Informations- und Ressourcenfluss gleichermaßen miteinander verbunden und durch den Rolleninhaber fehlerfrei und verschwendungsfrei durchgeführt wird. Im Gegensatz zur funktionsorientierten Organisationsgestaltungssicht, wo nur Aufgabenanalyse, Aufgabensynthese und Stellenbildungen aus vertikaler Sicht im Mittelpunkt stehen, ist bei der prozessorientierten Organisationsgestaltung die Rolle mit den zugeordneten Prozessparametern das entscheidende Element zur Beschreibung der Wertschöpfungskette in horizontaler Richtung. In Abbildung 3 wird dieser rollenbasierte Prozessstrukturierungsansatz in der Swimlane-Darstellung gezeigt.
Kulturelle Transformation[Bearbeiten]
Die Einführung der Prozessorganisation schafft die Voraussetzung für eine neue Führungskultur, in der das Management mit den Mitarbeitern in flachen Hierarchien und einer ausgeprägten Feedback-Funktion auf Augenhöhe kommuniziert. Notwendig ist dabei im Rahmen eines Changemanagementprozesses die in Kapitel 5 erläuterte organisationale Transformation. Erst mit diesen prozessorientierten Ordnungsstrukturen ist eine neue Führungskultur in der Form möglich, dass das Management den Mitarbeitern auf Augenhöhe ein Arbeitsumfeld bietet, das deren Selbstverantwortung und Selbständigkeit fördert; dies unterstützt durch flexible Arbeitsformen und einer entsprechenden Unternehmenskultur.
Diese ist beispielsweise stark gekennzeichnet von der vorhandenen Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen. Das Organigramm abzuschaffen und eine Prozessorganisation einzuführen, bedeutet aber auch, einen zielgerichteten Changemanagementprozess einzuleiten, der durch entsprechende Vorgehensmodelle und Methoden unterstützt werden muss. Möglich werden auf diese Weise viele aktuelle Ansätze für eine neue Mitarbeiterführung. Beispielsweise,- wie in Abbildung 4 gezeigt - der Holokratieansatz, der Botton-up-Ansatz oder der transformationale Ansatz. Im Kern geht es bei diesen Ansätzen darum, dass das Management in der Lage ist, die Mitarbeiter so zu führen, dass sie eigenverantwortlich mit Selbstorganisation alle notwendigen Aufgaben durchführen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dazu gehören auch bei den Mitarbeitern die Begeisterung für die gewählte Tätigkeit und den Willen zu wecken, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und die Bereitschaft, auch Verantwortung zu übernehmen.
Die Inhalte der kulturellen Transformation verbunden mit einer transformationale Führung müssen aus ganzheitlicher Sicht in Bezug auf den prozessbezogenen MITO-Ordnungs- und Bezugsrahmen in allen 5 Segmenten zum Tragen kommen. Abbildung 5 zeigt, welchen Aufgaben bzw. Anforderungen dabei die Führungskräfte zu erfüllen haben.
Die dort genannte Anforderung an die Führungskräfte können aufgrund des Kästchendenkens und wegen der hierarchischen Zuordnung in funktionsorientierten Organisationsstrukturen nicht erfüllt werden.
Digitale Transformation[Bearbeiten]
Die digitale Transformation setzt ebenfalls auf der unter Punkt 5 erläuterten spezifischen end-to-end-Prozessordnungsstruktur in der rollenbasierten Swimlane-Darstellung auf. Angestrebt wird eine Vernetzung der 4 nachfolgend genannten Prozessteilflüsse des end-to-end-Prozesses mit den jeweiligen Digitalisierungskomponenten, um einen barrierefreien, durchgängigen Informations- und Kommunikationsfluss zu gewährleisten. Das heißt, dass die bis heute aus der historischen IT-Applikationsentwicklung getrennten IT-Applikationslösungen, einmal bezogen auf den übergeordneten Planungs-, Steuerungs- und Controllingprozessfluss, den Arbeits- und Aufgabenfluss mit Workflow-, Zeiterfassungs- und Betriebsdatenerfassungssystemen, den mit Enterprise- und Dokumentenmanagementsystemen abgebildeten Dokumenten- und Datenfluss, sowie den aus Logistiksicht betrachteten Material-, Ressourcen- und Energiefluss miteinander vernetzt werden, um die bisherigen Datensilos abzulösen.
In Abbildung 6 ist ein übergeordneter Auftragsabwicklungsprozess rollenbasiert nach dem weltweit gültigen BPMN 2.0-Prozessvisualisierungsstandard abgebildet. Dieser Auftragsabwicklungsprozess zeigt die Beziehungen zwischen den einzelnen Beteiligten sachlich-zeitlich-logisch. Für jede Prozessfunktion lässt sich jetzt analysieren, mit welchen webbasierten Applikationen eine Vernetzung mit den weiteren Digitalisierungskomponenten hergestellt werden kann.
Durch die grafische Darstellung wird auch deutlich, dass die bisher getrennten Softwarelösungen, z. B. für Dokumentenmanagementsysteme, ERP-Systeme oder Facility-Management-Systeme jetzt ganzheitlich miteinander integriert werden können. Damit ist ein umfassender Kommuniktationsfluss gewährleistet. Über aktuelle Big Data-Auswertungen stehen den Prozessbeteiligten personalisierte Apps zur Verfügung, die sie bei der Ausführung ihrer Aufgabenstellungen unterstützen.
Jeder Kernprozess besitzt eigene Digitalisierungskomponenten. Beim Produktentwicklungsprozess finden 3D-Produktmodelle Anwendung, die dann auch bei der Prototyperstellung über 3D-Druck Anwendung finden. Auch die Auslegung der Produktionsanlagen wird über 3D-Modelle unterstützt. Hierbei findet Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR)-Systeme Anwendung.
Im Produktionsprozess werden über cyberphysische Systeme (CBS) die Prozessdaten anlagenbezogen erfasst und geben Auskunft über den Status der Auftragsbearbeitung und des Maschinenzustandes. Im Personalmanagement finden unter Einsatz der oben erwähnten 3D-Modelle ebenfalls in virtuellen Räumen Qualifizierungs-, Coaching- und Trainingskonzepte Anwendung. Im Logistikprozess werden für die Materialsteuerung und -verfolgung neben der Barcodeeinsatz zur Chargen- bzw. Auftragsverfolgung RFID- und GPS-Systeme eingesetzt. Im Beschaffungsprozess werden in gleicher Weise die Lieferanten über Beschaffungsplattformen online in den Logistikfluss mit eingebunden. Gleiches gilt für die Kundenseite über E-Business- und Social-Business-Plattformen, die ebenfalls eine Online-Auftragsbearbeitung mit einer kundenindividuellen Produkterstellung ermöglichen. Auch hier kann beispielsweise über virtuel reality(VR) eine Produktkonfiguration kundenspezifisch erfolgen. Der gesamte Auftragsabwicklungsprozess kann auf diese Weise ohne ein aufwendiges und fehlerbehaftetes Papierhandling erfolgen.
Speziell für die Personalentwicklung und Personaleinsatzplanung ergeben sich für das Cloud-Computing mit Einsatz mobiler Endgeräte neue Möglichkeiten der Mitarbeiterplanung, -steuerung und –kontrolle, aber auch zur Qualifizierung und zum Coaching. Neue Mensch-Maschine Schnittstellen wie Spracheingabe, Gestensteuerung, Datenbrillen, Smartwaches, Eye Tracking, usw. vereinfachen eventgesteuert über personalisierte Apps die Bereitstellung von Information. Zentrale HR-System-Funktionalitäten wie Dienst- und Einsatzplanung, Dienstzeiterfassung, Mitarbeiterstellen- und Fähigkeitsprofilverwaltung für Aufgabenzuordnung und Personalauswahl sowie die Personal-, Termin- und Materialverwaltung mit der personenbezogenen Aufgabenverwaltung und der Bereitstellung von Besprechungsprotokollen sowie vielen weiteren Kommunikations- und Kollaborationsfunktionen werden über das Internet in Form von mobilen HR-Apps in personalisierten Form für die Beschäftigten zeit- und ortsunabhängig über Smartphone und Tablet PC bereitgestellt. In gleicher Weise lassen sich beispielsweise bei Montagearbeiten detaillierte, z. B. in Form von Bildgrafiken und Videos, Vorgaben über die Aufgabenerledigung zur Verfügung stellen.
Eine digitale IT-Infrastruktur soll für eine interoperable, standardisierte, medienbruchfreie, skalierbare Kommunikation und Kollaboration aller Prozessbeteiligten in diesem digital abgebildeten end-to-end Auftragsabwicklungsprozess sorgen.
Businessmodell- Transformation[Bearbeiten]
Durch den Einbau von Sensoren und Aquatoren in physische Produkte wie beispielsweise Küchengeräte, elektrische Werkzeuge, aber auch klassische Produkte, die bisher keine Softwarekomponenten enthielten, wie beispielsweise Wasserhähne, Thermostate oder Laufschuhe, entstehen intelligente Produkte und intelligente Dienstleistungen, wenn diese IP-fähige Sensoren besitzen, die die Konnektivität, d. h. die Verknüpfung mit anderen IT-Komponenten ermöglichen und auf diese Weise untereinander vernetzt werden können. Dies ermöglicht dann auch in der folgenden Phase unter dem Stichwort „Analytik“ eine Auswertung dieser Gebrauchs- und Verbrauchsdaten, um einen ganz neuen digitalen Service anzubieten, der sich auf Verbrauchsgewohnheiten, Energieverbräuche, Energiekosten, Entstörung, Instandhaltung und viele weitere andere Serviceansätze bezieht. Wenn diese Geräte bei ihren Gebrauch durch den Nutzer dann auch noch an den Produkthersteller diese Daten übersenden, kann der Hersteller über die genannte Produktlebensdauer dem Kunden Serviceanweisungen oder auch Fehlerhinweise geben. Hierbei können auch ganz neue Wertschöpfungsketten entstehen.
Durch die Onlineanbindung der Kunden wird auch eine Onlinevermarktung möglich. Insbesondere können hierbei ganz wichtige Erkenntnisse des Produktherstellers über die Wünsche des Kunden gewonnen werden, um auf diese Weise individuelle bzw. personalisierte Produkte zu entwickeln. Auf diese Weise entfallen auch hohe Lagerbestände mit den Lagerbestandsrisiken, wenn keine Kundennachfrage nach Standardartikeln existiert.
Bei der Betrachtung der erfolgreichen Umsetzung des unternehmensspezifischen Businessmodells für einen nachhaltigen Wettbewerbserfolg mit der Beantwortung der oben erläuterten 7 Grundfragen
"warum, wer, was, wie, womit, mit wem und wie erfolgreich"
stellt sich für das Management häufig die Frage, welcher Hauptansatz zu wählen ist. Das heißt, ob es sinnvoller ist, eine Produkt- und Serviceanalyse durchzuführen oder eine Prozessanalyse. Bei der Beantwortung dieser Fragen kann eine zweidimensionale Bewertung mit dem MITO-Methoden-Tool in Bezug auf Umsatz/Gewinn und Kosten/Aufwand helfen. Die Ergebnisse der Umsatz- und Gewinnbetrachtung bzw. Bewertung sowie die Kosten- und Aufwandbetrachtung lassen sich in dem in Abbildung 1 gezeigten Portfoliodiagramm grafisch abbilden. In diesem Portfoliodiagramm sind dann auch die Handlungsfelder eingetragen, die für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung besetzt werden sollten.
Wie Abbildung 7 zeigt, sollten im oberen rechten Portfoliodiagrammsegment Prozessanalysen durchgeführt werden, wenn die Umsätze zufriedenstellend sind, d. h. also genug Kunden vorhanden sind und die Produkte oder Serviceleistungen nachfragen. Wenn die Produkt- oder Serviceherstellung allerdings bei zu hohen Kosten erfolgt und keine Gewinne realisiert werden können, sollten die Prozesse vereinfacht und beschleunigt werden (Fall 1). Durch eine gezielte Prozessanalysengestaltung als Hauptansatz ist ein effizienter und effektiver Prozess so zu gestalten, dass er verschwendungsarm und fehlerfrei verläuft. Sollten allerdings die Umsätze sehr gering sein und auch die Kosten für die Produkterstellung sich im niedrigen Bereich bewegen, geht es hier primär um die Gewinnung neuer Kunden durch neue Produkte und Serviceleistungen (Fall 2). Deshalb ist im unteren linken Segment des Portfoliodiagramms hier eine Produktanalyse erforderlich. Ziel ist es also, für den Kunden einen höheren Kundennutzen durch die verbesserte Produkt- und Dienstleistung zu erzeugen. Im rechten unteren Segment sollten zu diesen Produktanalysen dann auch noch Prozessanalysen durchgeführt werden, wenn neben den zu niedrigen Umsätzen auch die Kosten und Aufwendungen zu hoch sind (Fall 3). Hier ist also eine integrierte Prozess- und Produktanalyse durchzuführen. Der anzustrebende Zielbereich des Businessmodells liegt, wie gezeigt, im oberen linken Segmente, d. h. also bei hohen Umsätzen und Gewinnen und niedrigen Kosten und Aufwendungen. Auf diese Weise ist die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesichert. Durch die Produkt- und Prozessanalysen sollte sich also die Wettbewerbssituation so ändern, dass die Ergebnisse im gezeigten oberen linken Zielbereich zugeordnet werden können.
MITO-Methoden-Tool-Einsatz[Bearbeiten]
Innerhalb der 4 beschrieben Transformationsfelder sind bei der Durchführung des Changemanagement Konzept eine große Zahl von Analysen anforderungsgerecht durchzuführen, um zielführend die Business Modell Fragen zu beantworten und die richtigen Maßnahmen abzuleiten.
Eine wesentliche Unterstützung bei der Umsetzung des Changemanagementprozesses zur ganzheitlichen Businessmodell-Transformation bietet das MITO-Methoden-Tool. Beim MITO-Methoden-Tool handelt sich um eine Excel- oder SharePoint-Lösung mit einer großen Anzahl der o.g. klassischen Analyse-, Diagnose-, Therapie- und Evaluierungsmethoden, die in einem übergreifenden Lösungszyklus miteinander verknüpft sind und damit das unternehmensspezifische Kompetenzmanagement auf eine ganz neue Stufe stellen. Neben der digitalisierten Methodenbereitstellung existieren für viele Aufgabenstellungen aus fachspezifischer Sicht vorbereitete Referenz-Templates und –Checklisten, die die Anwendung des generischen Methoden-Baukastens weiter vereinfachen bzw. beschleunigen und so ein Gesamtoptimum in Bezug auf die genannten 4 Transformationsfelder, d. h. die organisationale-, kulturelle-, digitale- und businessmodell- bezogene Transformation zu erhalten.
Die im MITO-Methoden-Tool vorgenommene absolut neuartige softwaregestützte Integration von Portfoliotechniken, QFD- Matrizen, Affinitäts- und Relationsdiagrammen, ABC- und XYZ- Verteilungen, Pareto-, FMEA-, Risiko- und Ishikawa-Analysen, Ursache-Wirkungsketten sowie Ziele- Maßnahmenbäume und PDCA-Bewertungen erhöht dabei die Fach-, Methoden- und Lernkompetenz der Beteiligten.
Ausgangspunkt beim Problemlösungskreislauf ist in der Analysephase immer die Anforderungs-, Schwachstellen-, Ziel- oder Maßnahmenableitung mit Hilfe einer Portfoliomatrix. Spaltenweise können unterschiedliche Bewertungsvarianten zur zweidimensionalen Anforderungs-, Ziel- oder Maßnahmenfindung verwendet werden. Bewertungsvariante 1 (BV 1) zeigt ein Beispiel in Bezug auf Wichtigkeit / Dringlichkeit. Bewertungsvariante 2 (BV 2) nach Machbarkeit / Bedeutung. Die ausgewählten Anforderungen, Schwachstellen, Ziele, Maßnahmen können jetzt über einen paarweisen Vergleich in einer Relationsmatrix für die Erstellung eines Lösungsprofiles priorisiert werden. Über eine Korrelationsanalyse lässt sich für jedes Kriterium einzeln ermitteln, ob die anderen Bewertungskriterien unterstützend oder kontraproduktiv wirken. Der Beeinflussungsgrad der ausgewählten Anforderungen, Ziele oder Maßnahmen untereinander wird über die Sensibilitätsanalyse ermittelt. Das Ergebnis wird grafisch in einem Aktiv-/Passiv-Diagramm dargestellt. Dieses Diagramm zeigt die kritischen Kriterien, welche die anderen Kriterien am stärksten beeinflussen, aber gleichzeitig selber auch stark beeinflusst werden können. Über die zeilen- und spaltenweise Rangberechnung des Sensitivitätsdiagramms ist es anschließend möglich, bottom up (zeilenweise) oder top down (spaltenweise) einen hierarchischen Ziele/Maßnahmenbaum mit entsprechender Zuordnung der Zielkennzahlen abzuleiten.
Die Zielerfüllung oder Maßnahmenumsetzung selber kann ebenfalls wieder mit dem MITO-Methoden-Tool in Form einer Evaluierung oder eines Audits über eine ganze Anzahl unterschiedlicher Bewertungsmodelle vorgenommen werden. Dies beispielsweise in absoluter oder relativer Form sowie eindimensional (Zielerfüllungsgrad) im Radardiagramm oder zweidimensional (nach Effektivität und Effizienz) im Portfoliodiagramm.
In gleicher Weise können gerade aus Managementsicht viele weitere hard- und softfactsbezogenen Fragestellungen innerhalb einer ganzheitlichen Businessmodelltransformation mit den definierten Geschäftsprozess methodisch abgearbeitet werden, um eine wesentliche Hauptzielsetzung, d. h. die Transformationsgestaltungsbalance tatsächlich zu erreichen.
Die hardfactbezogenen Gesichtspunkte beziehen sich beispielsweise auf:
- Zielvereinbarungen
- BSC-Kennzahlen
- Prozessdokumentation
- Arbeits- und Verfahrensanweisungen
- Compliancevorgaben
Softfactbezogene Gestaltungsanforderungen beziehen sich beispielsweise auf:
- Mitarbeiterzufriedenheit durch Anerkennung
- Motivation
- Werte- und Vertrauenskultur
- Führungsverhalten
- Anreizsysteme
- Selbststeuerung
Es existieren ebenso wie für die Prozessoptimierung und –digitalisierung eine große Anzahl von Referenzportfoliomatrizen, die eine einfache und schnelle Analyse des jeweiligen Transformationsfeldes ermöglichen.
MITO-Konfigurationsmanagement-Nutzen[Bearbeiten]
Das mit dem MITO-Konfigurationsmanagement entwickelte unternehmensspezifische prozessorientierte Organisationssystem, bestehend aus Zielsystem, Prozessmodell und Führungssystem in den MITO-Modellstrukturen ist vielfältig zu nutzen. Wie in Abbildung 10 gezeigt, stellt die gemeinsame Erarbeitung dieses prozessorientierten Organisationssystems mit den verwendeten Modellen, Vorgehensweisen und Tools das notwendige gemeinsame Führungsverständnis für das Gelingen des Veränderungsprozess mit Ablösung der Funktionsorientierung dar. Dies ist begleitet mit einem Führungskulturwandel von der Misstrauenskultur zur Vertrauenskultur. Gleichzeitig ist dieses Organisationssystem auf der Grundlage der in der Swimlane-Darstellung abgebildeten Kernprozesse innerhalb des end-to-end-Business-Prozesses die gemeinsame Wissens- und Lernplattform zur Qualifizierung für Führungskräfte und Mitarbeiter. Dies häufig auch unter Begleitung von externen Coaches, die dieses prozessorientierte Organisationssystem ebenfalls als Bezugspunkt für ihre Schulungs- und Beratungsaktivitäten benutzen.
Auf diese Weise wird eine gemeinsame Umsetzung des Organisationsparadigmenwechsel erfolgreich möglich, d. h. die Fokussierung auf die horizontale Wertschöpfungskette. Auch für die zukünftige IT-Infrastrukturentwicklung ist dieses Organisationssystem der Bezugspunkt. Use-Case-Betrachtungen und Lastenheftentwicklungen für die Prozessdigitalisierung und Automatisierung bauen darauf auf. Die Vorgabe von Regeln in Form von Best Practice Prozessstandards sind ebenfalls darauf bezogen. Auch die weitere kontinuierliche Verbesserung der dokumentierten Geschäftsprozesse mit dem MITO-Methodenbaukasten im Rahmen von KVP- oder Leanmanagementkonzepten basiert auf diesem Organisationssystem. Abschließend können auch die gesamten Managementreviews, Reifegradbewertungen und Compliancenachweise auf der Grundlage dieses prozessorientierten Organisationssystems durchgeführt werden. Die beschriebenen Tools und Vorgehensweisen ermöglichen eine schnelle und kostengünstige Abarbeitung dieser Aufgaben.
Zusammenfassung[Bearbeiten]
Das Denken in arbeitsteiligen, hierarchischen Strukturen verhindert die beschriebene ganzheitliche Businessmodell-Transformation mit der darin enthaltenen Prozessdigitalisierung entscheidend. Obwohl es sehr einfach ist, über die rollenbasierte Swimlanedarstellung die funktionsorientierten, hierarchischen Organisationsstrukturen abzulösen und nach den Organisation 4.0-Konzept schlanke, durchgängige Prozesse auf den Kunden auszurichten. Dabei werden alle wichtigen Organisationsparameter miteinander verknüpft und optimiert. Die neuen cloudbasierten Informationstechnologien führen dazu, dass immer mehr Systemanbieter und Anwender sich auf die horizontale Wertschöpfungskette fokussieren und sich damit zwangsläufig mit Prozessen beschäftigen müssen.
Auf diese Weise werden auch die in Abbildung 11 gezeigten Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung des Changemanagementprozesses über das MITO-Modell als Regelkreis miteinander verbunden. Aus ihnen lassen sich die Vorgaben für die Gestaltungsdimensionsziele eines ganzheitlichen prozessorientierten Organisationsgestaltungsansatzes ableiten.
Der beschriebene Organisation 4.0-MITO-Konfigurationsansatz ermöglicht über die bereitgestellten Referenzportfoliomatrixen mit der Tool-gestützten Analyse, Diagnose, Therapie und Evaluierung eine umfassende Beantwortung der entscheidenden 7 Grundfragen zur ganzheitlichen Businessmodell-Transformation und führt damit zur Aktivierung der oben genannten Erfolgsfaktoren. Als weitere Unterstützung gibt es themenspezifische Fragensammlungen als Excel Dateien in Form von Templates.
Hierbei handelt es sich beispielsweise um
- MITO-Prozessdigitalisierung-Template
- MITO-Informationssicherheit (ISMS, ISO 27000)-Template
- MITO-Innovationsmanagement-Template
- MITO-Instandhaltungsmanagement-Template
- MITO-IKS- und Compliance- und Governance-Management-Template
- MITO-IT-Management-Template
- MITO-Kennzahlen (BSC)-Template
- MITO-Kommune- und Öffentliche Verwaltung-Template
- MITO-Kunden (CRM)-Management-Template
- MITO-KVP und Optimierung-Template
- MITO-Anforderungskatalog-Template
- MITO-Arbeitsfähigkeit-Template
- MITO-Arbeitsschutz- und Sicherheitsmanagement-Template
- MITO-Business Analyst-Template
- MITO-CMMI-Template
- MITO-Controlling-Template
- MITO-Demografische Entwicklung-Template
- MITO-E-Book-Template
- MITO-EFQM-Template
- MITO-Energiemanagement-Template
- MITO-Lean-Management-Template
Diese und viele weitere Referenz-Portfoliomatrix-Templates ermöglichen beispielsweise normkonforme Audits und Assessments zu vielen Managementthemen, wie Qualitäts-, Umwelt-, Nachhaltigkeits-, Gesundheits- und weiteren Managementsystemen. Insgesamt existieren bisher ca. 5.000 Referenz-Templates zur mehrdimensionalen Bewertung. Über die MITO-Schichtenmodelle lassen sich die organisatorischen Beziehungen zwischen den verschiedenen Gestaltungskomponenten überprüfen und die Ergebnisse auf die realen Geschäftsprozesse übertragen. Hierbei kann es sich um einfache Anpassungen handeln oder und Restrukturierung mit tiefgreifenden Veränderungen im Prozessablauf. Immer steht dabei die methodengestützte Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter im Mittelpunkt, um individuelle Ängste am Arbeitsplatz abzubauen.
Literaturhinweise[Bearbeiten]
- Hartmut F. Binner: Organisation 4.0:MITO-Konfigurationsmanagement Masterplan zur prozessorientierten Organisation, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018. 600 Seiten, ISBN 978-3-658-20662-8 (E-Book)
- Hartmut F. Binner: Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation, REFA-Fachbuchreihe „Unternehmensentwicklung“. 4. Auflage. Carl Hanser Verlag, München Wien 2010. Copyright REFA Bundesverband e. V. Darmstadt, 1036 Seiten. ISBN 978-3-446-42641-2.
- Hartmut F. Binner: Methoden-Baukasten für ganzheitliches Prozessmanagement, ISBN 978-3-658-08408-0, ISBN 978-3-658-08409-7 (E-Book), Springer/Gabler Verlag, 246 Seiten, September 2015.
- Hartmut F. Binner: Pragmatisches Wissensmanagement – Systematische Steigerung des intellektuellen Kapitals, REFA-Fachbuchreihe „Unternehmensentwicklung“. 1. Auflage. Carl Hanser Verlag, München Wien 2007. 896 Seiten. ISBN 978-3-446-41377-1
- Hartmut F. Binner: Prozessmanagement von A bis Z, 1. Auflage, Carl Hanser-Verlag München, März 2010, 502 Seiten. ISBN 978-3-446-42303-9
- Hartmut F. Binner: Strategie des General-Managements. Ausweg aus der Krise, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 1993. 400 Seiten. ISBN 3-540-57021-7
- Hartmut F. Binner: Prozessorientierte Organisationsentwicklung und Prozessgestaltung mit dem MITO-Methoden-Tool (E-Book), Verlag Prof. Binner Akademie, 365 Seiten mit Praxisbeispielen, ISBN 978-3-00-043264-4
- Hartmut F. Binner: Auf dem Weg zu Spitzenleistung Managementleitfaden für die EFQM-Modellumsetzung, 1. Auflage 2006, 267 Seiten, Carl Hanser Verlag, ISBN 3-446-40481-3
- Hartmut F. Binner: 8. Prozessorientierte TQM-Umsetzung, Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG; Auflage: 2 ,August 2002. 364 Seiten, ISBN 3-446-21263-9
Web. Link[Bearbeiten]
- http://www.management-circle.de/sprecher/prof-dr-hartmut-f-binner/
- https://gfo-web.de/news/managementkongress-2017/
- http://prof-binner-akademie.de/
- http://www.organisationviernull.com/
- https://www.intrasmart.de/programm/fachvortraege/22-prof-dr-ing-hartmut-f-binner-auf-der-intrasmart-2017
- https://www.hanser-elibrary.com/doi/abs/10.3139/104.111488
- https://www.thecor.de/auf-dem-weg-zur-organisation-4-0-wie-starre-hierarchien-und-bewahrertum-die-digitale-transformation-blockieren/
- http://www.organisationsdynamik.net/organisation-40
- https://www.plattform-i40.de/I40/Navigation/DE/Industrie40/WasIndustrie40/was-ist-industrie-40.html
- http://www.prof-binner-akademie.de/pdf/2015/MITO-Web_Springer.pdf
- http://prof-binner-akademie.de/vita/veroeffentlichungen-2/
- http://prof-binner-akademie.de/vita/ganzheitliche-digitale-prozesstransformation/
- http://www.management-circle.de/sprecher/prof-dr-hartmut-f-binner/
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