Strategiebewertung
Die Darstellung der Verwendung des Begriffs im Fachdiskurs fehlt im Artikel. - Theoriefindung. --Yotwen (Diskussion) 17:27, 30. Okt. 2017 (CET)
Die Aufgabe der Strategiebewertung besteht darin, Auswirkungen von Strategiealternativen auf die Unternehmensziele zu verdeutlichen. Die Bewertung einer Strategiealternative ist eine Beurteilung des Nutzens und des Risikos zur Erreichung festgelegter Ziele. Die Strategiebewertung wird wesentlich durch die Art und Menge der verfügbaren Informationen, die Bewertungsmethode sowie Meinungen und Erfahrungen beeinflusst. Zudem ist sie immer mit Unsicherheiten über die prognostizierten Konsequenzen behaftet.
Anwendung[Bearbeiten]
Gemäß § 93 AktG (1) Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder haben Vorstandsmitglieder „bei Ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden. Eine Pflichtverletzung liegt nicht vor, wenn das Vorstandsmitglied bei einer unternehmerischen Entscheidung vernünftigerweise annehmen durfte, auf Grundlage angemessener Information zum Wohle der Gesellschaft zu handeln“. Falls Sie dieser Pflicht nachkommen sollten, sind Vorstandsmitglieder „der Gesellschaft zum Ersatz des daraus entstehenden Schadens als Gesamtschuldner verpflichtet. Ist streitig, ob sie die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters angewandt haben, so trifft sie die Beweislast“. (AktG §93 (2)). Daraus ergibt es sich als eine wesentliche Aufgabe der strategischen Unternehmensführung, die Strategiebewertung transparent und überprüfbar zu machen. Dazu ist eine systematische und logische Darstellung von Strategiealternativen in Modellen erforderlich. Um den Anforderungen aus AktG §93 gerecht zu werden, beschreibt Werner Gleißner die folgenden Anforderungen. „Unternehmerische Entscheidungen und Maßnahmen beeinflussen das Rendite-Risiko-Profil eines Unternehmens und bei der fundierten Vorbereitung solcher Entscheidungen sind entsprechende Veränderungen transparent aufzuzeigen. Zudem sind die Auswirkungen auf einen Erfolgsmaßstab (das Performancemaß) zu beurteilen. Notwendig ist es dabei, dass schon vor der Entscheidung die zu erwartende Veränderung des aggregierten Gesamtrisikoumfangs aufgezeigt wird. Für eine fundierte, risikogerechte Beurteilung von Handlungsoptionen benötigt man eine quantitative Risikoanalyse, eine simulationsbasierte Risikoaggregation sowie Rating- und Unternehmensbewertungsverfahren, um die Implikationen einer geplanten Maßnahme aus Perspektive von Gläubigern und Eigentümern beurteilen zu können.“[1] Graumann konkretisiert die Anforderungen mit den folgenden vier Fragestellungen, welche sich im Entscheidungsfindungsprozess gestellt werden sollten:
- Welche Ziele werden bei der Entscheidung verfolgt?
- Welche Handlungsmöglichkeiten stehen zur Verfügung?
- Wie wirken sich die Handlungsmöglichkeiten auf die Ziele aus?
- Wie sind die prognostizierten Wirkungen im Hinblick auf Nutzen und Risiko zu bewerten?
Dabei betont Graumann besonders, dass bei steigendem Risiko auch die informationelle Fundierung der Entscheidung steigen muss.[2]
Vorgehen[Bearbeiten]
Bei der Auswahl und Umsetzung einer optimalen Handlungsalternative empfiehlt sich ein Acht-Schritte-Vorgehen.
- Allgemeine Orientierung über die Fragestellung/Schaffung Problembewusstsein
In dieser Phase gilt es grundsätzlich ein Problembewusstsein für die vorhandene Situationen zu schaffen, um Auswirkungen und Zusammenhänge optimal erfassen zu können und basierend darauf eine nachvollziehbare, transparente und rationale Entscheidung treffen zu können. Bestandteil dieser Phase sollte es ebenfalls sein, die Ausgangslage des Unternehmens möglichst realistisch auf Basis von Fakten einzuordnen. Dabei sollte auch ein Fokus auf der aktuellen Unternehmensstrategie liegen, da die Maßnahmen oder Entscheidungen immer mit dem Ziel der Strategie vereinbar sein sollten.
- Wahl der Entscheidungskriterien (Ziele) und Nebenbedingungen sowie Zieloperationalisierung
Die Wahl der Entscheidungskriterien bildet die Basis für die Bewertung der unterschiedlichen Szenarien. Häufig wird als Ziel in die Unternehmenswertmaximierung verfolgt unter der Nebenbedingung der Sicherung des Fortbestands des Unternehmens verfolgt.
- Festlegung der Entscheidungsalternativen
In dieser Phase gilt es die Szenarien darzustellen und zu beschreiben. Dabei sollten nach Möglichkeit alle möglichen Szenarien in Betracht gezogen werden und keine mögliche Alternative außer Betracht gelassen wird. Dabei sollten auch Chancen und Risiken der einzelnen Szenarien mit Eintrittswahrscheinlichkeiten dargestellt werden, um diese im Folgenden bewerten zu können.
- Erfassung der relevanten Umweltgrößen (z. B. externe Risikofaktoren)
Externe Risikofaktoren können bei unterschiedlichen Alternativen unterschiedliche Ausprägungsmöglichkeiten hervorrufen. Deshalb wird es in dieser Phase nötig Marktrisiken, welche beispielsweise durch Nachfrageschwankungen oder Markteintritte neuer Wettbewerber hervorgerufen werden können. Ein weit verbreitetes Analyseinstrument zur Darstellung der Marktbedingungen ist der Ansatz von Porters Five Forces. Dort werden fünf Triebkräfte analysiert, welche Marktrisiken bürgen könnten. Diese Risiken sind zu jederzeit vorhanden und müssen in die Entscheidung einbezogen werden. Des Weiteren ist es nötig Trendrisiken in die Analyse einzubinden, dies sind zum Großteil Risiken, welche einmalig auftreten, wie ein Trend zu sinkenden Transaktionskosten. Dabei gilt es die folgenden fünf beispielhaften zentralen strategischen Fragen zu beantworten.
- Welche Leistungen kann das Unternehmen effizient intern erbringen, welche sollte es zukaufen?
- An welchen Standorten kann eine bestimmte Leistung effizient erbracht werden?
- Wie können die Kosten für die dafür notwendigen Transaktionen entscheidend gesenkt werden?
- Wie kann der abnehmenden Bindung von Kunden an ein Unternehmen begegnet werden?
- Wie können wichtige Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden?
- Ermittlung der Handlungskonsequenzen (Modellbildung, Methodik)
Bei der Modellbildung sollte besonderer Fokus auf der vereinfachten, möglichst realitätsnahen Abbildung der realen Umstände liegen. Dabei wird die Umwelt durch Reduktion der Komplexität durch Abstraktion in ein strukturähnliches Planungsmodell überführt. Dabei ist es wichtig, mögliche Abweichungen zum Aktionsraum bzw. der Umwelt, welche beispielsweise aus zeitlichen Gründen nicht verfolgt werden können, im Rahmen von Annahmen deutlich darzustellen, um dass der Entscheider im Entscheidungsfindungsprozess bewerten kann, um der Rahmen des Modells für die Bewertung der Problemstellung ausreichend ist.
Des Weiteren ist es nötig alle Risiken im gewählten Modell mit Eintrittswahrscheinlichkeiten hinterlegen zu können und diese auf diesem Weg quantifizierbar zu machen.
- Ermittlung der Lösung (z.B. Bewertung der Alternativen) und Überprüfung
Zur Risikoaggregation ist es zu empfehlen, auf eine Monte-Carlo-Simulation zurückzugreifen, um zum Beispiel die Standardabweichung des Cashflows als Risikomaß abzuleiten. Dies ist ebenfalls über andere Risikomaße möglich (z. B. den Value-at-Risk). Durch das Simulationsverfahren lassen sich die einzelnen Entscheidungsalternativen bewerten und mit hinreichender Wahrscheinlichkeit ein risikogerechter Unternehmenswert für die Entscheidungsalternativen ermitteln. Diese Unternehmenswerte lassen sich mit Hilfe eines risikoadjustierten Diskontierungszinssatzes diskontieren und miteinander vergleichen. Dabei ist es von besonderer Bedeutung sich mit der Unsicherheit und den möglichen Szenarien der Zukunftsentwicklung auseinanderzusetzen.
- Entscheidung und Durchführung der gewählten Handlung
Zur Entscheidungsfindung kann es sinnvoll sein, die erwartete Rendite im Kontrast zum Risiko in einem Rendite-Risiko-Diagramm darzustellen. In diesem lassen sich die Risiken und die erwartete Rendite leicht miteinander vergleichen.[3] Nach der Bewertung und Entscheidung für eine Handlungsalternative, wird diese im Unternehmen umgesetzt und realisiert. Dabei ist auf eine stetige Kontrolle und Hinterfragung der Umsetzung zu achten.
- Wirkungskontrolle und ggf. Revision der Handlungsweise
Während der Umsetzung können zu jedem Zeitpunkt neue Umweltzustände eintreten oder andere Ereignisse eine Neubewertung der Handlungsweise erfordern. Auf Basis neuer Erkenntnisse muss die neue Entscheidungssituation neu bewertet werden. Des Weiteren ist es sinnvoll nach Durchführung der Entscheidungsvorbereitung, das Vorgehen zu Hinterfragen und Plausibilitätstests zu unterziehen, um grobe Fehler in der Planung auszuschließen.
Performancemaß[Bearbeiten]
Soll eine Strategie oder Maßnahmen eines Unternehmens fundiert bewertet werden, wird ein Performancemaß, das Änderungen des Ertrags und Risikos erfasst benötigt. Dafür eignet sich der risikogerechte Unternehmenswert am besten. Er ist als derjenige Geldbetrag, der äquivalent zu den unsicheren zukünftigen Erträgen und Cashflows, die das Unternehmen bei einer bestimmten Strategie erwarten kann zu interpretieren. Dabei ist der Unternehmenswert eine modellbasiert berechnete Größe, die das Rendite-Risiko-Profil einer oder mehrerer Strategievarianten auf eine verdichtet. In diesem werden die erwarteten Erträge risikogerecht über den Kapitalkostensatz diskontiert. Er gilt als wertorientiertes Performancemaß.
Der Diskontierungszinssatz (Kapitalkostensatz) sollte dabei nicht mit dem Capital Asset Pricing Modell (CAPM) abgeleitet werden.[4] Dies ist teils in der Praxis noch üblich. Das Problem des CAPM zur Berechnung des Diskontierungszinssatzes liegt in seinen restriktiven Annahmen und in der Nutzung historischer Aktienrenditen als Grundlage der Ableitung von Diskontierungszinssätzen und der Fortschreibung des historischen Beta Faktors in die Zukunft.[1]
Einzelnachweise[Bearbeiten]
- ↑ 1,0 1,1 Werner Gleißner: Risikoaggregation und risikogerechte Bewertung strategischer Handlungsoptionen in der Supply Chain: Beispiel Outsourcing. Springer Verlag, Wiesbaden 2016 (werner-gleissner.de).
- ↑ M. Graumann: Die angemessene Informationsgrundlage bei Entscheidung. In: WISU. März 2014, S. 317–320.
- ↑ Werner Gleißner: Die risikogerechte Bewertung alternativer Unternehmensstrategien: ein Fallbeispiel jenseits CAPM. In: FutureValue Group AG (Hrsg.): Bewertungspraktiker. März 2013, S. 82–89 (werner-gleissner.de).
- ↑ Werner Gleißner: Risikoanalyse und Replikation für Unternehmensbewertung und wertorientierte Unternehmenssteuerung. In: WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium. Vahlen, Leinfelden-Echterdingen Juli 2011, S. 345–352 (werner-gleissner.de).
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