Technology Consulting
Das Technology Consulting (TC) – oder auch Technologieberatung oder Technology Advising (von englisch to advise ‚beraten‘) definiert einen Begriff aus der Unternehmensberatung.
Der Name setzt sich aus den Begriffen Technology (aus dem englischen entlehnt; Komposition aus „Techné“: griechisch für Fähigkeit/Handwerk und „Logos“: griechisch für Lehre/Wissenschaft) und Consulting (lateinisch consultare ‚um Rat fragen, überlegen‘) zusammen
Den Ursprung des Technology Consultings, als Oberbegriff für eine ganzheitliche Betrachtungsweise aller Disziplinen des Produktentstehungsprozess, findet man in der Automobilindustrie. Heutzutage wird das Technology Consulting-Industrie übergreifend zur Bewältigung zukünftiger technologischer Herausforderungen angewendet. Im übertragenen Sinne der ursprünglichen Bedeutung entspricht damit der Beratungsansatz der „systematischen Behandlung von Technik und methodischen Umsetzung in Organisationen“.[1]
Überblick[Bearbeiten]
Die fortlaufende Technisierung der Welt nimmt stark zu. Neue Technologien und Verfahren bestimmen das alltägliche Leben. Dabei steigt speziell die Komplexität in den Fertigungsabläufen der Schlüsselindustrien exponentiell an, das Zusammenwirken unterschiedlichster Prozesse und Verfahren, Branchen und Industriezweige sowie kulturelle Auswirkung einer globalen Fertigung und Kostendruck prägen den Produktentstehungsprozess.[2][3] Digitalisierung und virtuelle Produktions-/Prozessplanung verstärken diesen Trend.
Marktanalysen und langjährige Branchenkenntnisse zeigen, dass sich das Management von neuen Technologien und Innovationen oftmals auf standardisierte Betrachtungsweisen und Bewertungsmethoden etablierter Beratungsinstitutionen und -firmen konzentriert.
Die klassische Managementberatung ist im Wesentlichen allerdings von der Unternehmenskultur und Branchenausrichtung einseitig geprägt, vorherrschend sind standardisierte Verfahren wie z. B. Due Diligence, Finanzchecks, Kapitalbewertungen, VDA-Potentialanalysen, IT/Digitalisierungsgrad und Wirtschaftsdaten. Die angewandten Methoden sind somit oft nicht kompatibel und die Anwendung der Ergebnisse auf die Herausforderungen in aktuellen und zukünftigen Produktionsprozessen damit nicht hinreichend zielführend. Speziell auch vor dem Hintergrund immer schnellerer organisatorischer Veränderung durch zunehmende Mergers & Acquisitions, Insolvenzen mit gleichzeitiger Aus-/Neugründungen, Unternehmensumbenennungen und kurzfristiger Eingliederung von Fertigungsumfängen oder – kostengetrieben – Fertigungsverlagerungen in ausländische Produktionsstandorte.
Daher ist eine Erweiterung des bisherigen Consulting-Ansatzes durch Ergänzung des klassischen Tätigkeitsfeldes der Beratung von Organisationen mit einem speziellen Tätigkeitsfeld mit Blick auf technologiegetriebene Veränderungen notwendig. Dieser muss die praxisrelevanten, fertigungs-technologischen Aspekte, oft auch die soziologischen und kulturellen lokalen Gegebenheiten einer Fertigung mit einbeziehen. Der TC-Ansatz betrachtet den gesamten Produktionslebenszyklus und zielt auf die unmittelbare Erreichung der Geschäftsziele, durch einen disziplinübergreifenden Beratungsansatz ab.[4]
Unternehmensberatung (Strategy Consulting) und TC-Beratung[Bearbeiten]
Die Abgrenzung zwischen klassischer Managementberatung und TC-Beratung ist nicht scharf, sondern fließend. Es gibt gewisse Schnittmengen zwischen den beiden Bereichen. Managementberater haben i. d. R. Abschlüsse in Wirtschaftswissenschaften, BWL, Psychologie oder Soziologie, während TC-Berater oft Abschlüsse in Wirtschaftsingenieurwesen, Technische Betriebswirtschaftslehre, Technologiemanagement oder eine fundierte ingenieurwissenschaftliche oder sonstige Fachausbildung besitzen.
Nach Marktstudien stammen die meisten Umsätze von etablierten „Unternehmensberatern“ überwiegend aus den Projekt-, Supply Chain- und Interimsmanagement und der Strategy-, Organisations- und planungsbasierten Business-Beratung. Der Unterschied zu einem TC-Ansatz besteht in der Funktion eines „Systemintegrators“. Ihr Wert ergibt sich aus der Fähigkeit branchenspezifische Technologien zu erkennen, zu integrieren und die Umsetzung in den Organisationsebenen zu unterstützen.
Weiterer Nutzen für den Kunden oder Auftraggeber entsteht durch die Vernetzung, einen zusätzlichen Know-How-Transfer von Lösungen z. T. aus anderen Branchen, Schulungen und Training-on-the-Job von Mitarbeitern durch den Technology Consultant.
Abgrenzung zur IT-Beratung[Bearbeiten]
In der Unternehmensführung konzentriert sich das Technology Consulting – im Gegensatz zum bisherigen, allgemeinen Verständnis vor allem in den Bereichen der IT-Beratung, Computerberatung, Unternehmens- und Technologie Dienstleistungen, Wirtschafts-/ Finanzbereichen, Experten-Beratung – auf einen holistischen (ganzheitlichen) Ansatz.[5]
Voraussetzungen und wesentliche Hindernisse[Bearbeiten]
Die Beratungsbranche kann im Wesentlichen als ein vierstufiges System betrachtet werden:
- Professionelle, global agierende Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen, die eine große Anzahl von Fachkräften beschäftigen und hohe Honorare verlangen (dazu gehören u. a. die Big Three McKinsey, BCG und Bain & Company)
- Personalvermittlungsfirmen, die Experten und Technologen auf Zeit an Unternehmen vermitteln, typischerweise als Reaktion auf Engpässe von Mitarbeitern, vorübergehenden Fachkräftemangel und technische Projekte.
- Unabhängige Berater bzw. Experten, die selbständig sind oder als Angestellte von Personalvermittlungsfirmen im Unterauftrag oder als unabhängige Auftragnehmer in eigenem Namen auf speziellen Wissensgebieten arbeiten.
- Umwelt-, Unfall-Sicherheitsberater, Zertifizierer.
Es gibt verschiedene Gründe, warum Berater hinzugezogen werden:
- Um externen, objektiven Rat und Empfehlungen zu erhalten
- Um Zugang zum Fachwissen des Beraters zu erhalten
- Temporäre Hilfe bei einem einmaligen – meist Zeit und Kosten kritischen – Projekt, bei dem die Einstellung eines festen Mitarbeiters nicht erforderlich, möglich oder Expertise nicht verfügbar ist.
- Um alle oder einen Teil der Dienstleistungen von einem bestimmten Unternehmen auszulagern.
Probleme ergeben sich i.d.R. meist in dem begrenzten Wissensbereich, branchespezifischem Wissen, sozialen und kulturellen Fähigkeiten verbunden mit unternehmerischem Denken und situativem Einfühlungsvermögen in die Problemlage.
In solch kritischen Situationen sind Problemanalyse, Ergebnisinterpretation, prozessübergreifende Zusammenfassung und Fähigkeiten zur Präsentation auf Managementebene entscheidend, um entsprechend zielgerichtet Maßnahmen mit dem Auftraggeber zu beschließen und Erfolge zu erzielen.
Projekt-Scoping und -Planung[Bearbeiten]
Oftmals tritt das Problem auf, dass ein Geschäftsinhaber in der vorbereitenden Planungsphase eines Projekts den Lieferumfang nicht vollumfänglich definieren kann. In manchen Fällen kann der dadurch entstehende inkrementelle Planungsaufwand in Projekten zu erheblichen finanziellen Verlusten führen, wenn unternehmensseitig keine Projektmanagementmethode (klassisch oder agil) eingeführt wurde.
Technology Consulting setzt mit seinen Methoden in der Voranalyse von Projekten speziell an den Schnittstellen in der Kunden-Organisation, Hierarchiedenken, den Schnittstellen in der Kommunikation zwischen dem Kunden, den Zulieferanten und – zukünftig vermehrt – den Unterlieferanten an. Es ist nicht in eigenem Sinne Kosten-/Nutzen-, sondern Sach-/Situation-bezogen im Kundensinne.
Aus der Voranalyse zusammen mit dem TC definiert der Geschäftsinhaber die Bedürfnisse (z. B. Problem in einem Produktionsablauf) und ein Entscheidungsträger des Unternehmens legt die Projekttoleranzen Zeit, Kosten, Qualität, Umfang, Nutzen und Risiken fest. Die Rolle des TC-Beraters besteht darin, das Unternehmen im Laufe des Projekts fachlich und methodisch mit Blick auf die Einhaltung der Projekttoleranzen zu beraten.
Geschäftsprozess- und Systemdesign[Bearbeiten]
Der Umfang und Erfolg eines Projekts steht in engem Zusammenhang mit den vorgeschlagenen Geschäftsprozessen und Systemen, die das Projekt liefern soll. Unabhängig davon, ob das Projekt eine neue Produktpalette einführen oder unrentable Geschäftsbereiche „reorganisieren“ soll, wird die Änderung einige Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse und Systeme haben.
Die Dokumentation ihrer Geschäftsprozesse und Systemanforderungen ist für das Projekt-Scoping genauso grundlegend wie die Pläne eines Architekten für die Kostenkalkulation und das Scoping beim Bau eines Gebäudes.[6]
Unterstützung des Projektmanagements[Bearbeiten]
Die erfolgreichsten Unternehmensprojekte sind immer diejenigen, die von einem Mitarbeiter vorangetrieben werden, der die Autorität, die Vision und den Einfluss hat erforderliche Veränderungen in einem Unternehmen voranzutreiben. Zusätzlich entstehen in technologiegetriebenen Unternehmen immer wieder „Engpasssituationen“ z. B. durch späte Produkt-/Designänderungen, die ein schnelles, entschiedenes Handeln erfordern.
Es ist sehr unwahrscheinlich, dass ein Geschäftsinhaber (Entscheidungsträger o.ä.) die Veränderungen umsetzen kann, wenn er nicht Personen mit entsprechenden Fähigkeiten beschäftigt und eine entsprechende Projektmanagementmethode im Unternehmen etabliert hat. Die Rolle eines Projektmanagers erfordert in der Regel umfangreiche Erfahrungen und Fähigkeiten im Umgang mit Projekten, die in einer Linienorganisation normalerweise nicht vorhanden sind. Aufgrund dieser Anforderungen wird insbesondere in größeren Veränderungsprojekten oder -programmen oft auf externes, praxisbewährtes Fach- und Methodenwissen sowie soziale Kompetenz von (Dienstleistungs/Consulting)-Firmen zurückgegriffen.
Der TC-Berater liefern hier das entscheidende Bindeglied im Aufspüren kritischer Pfade, selbstbestimmtem Handeln im Einsatz von Methoden, Handeln zur Harmonisierung der Produktionsprozesse und Agieren im Einvernehmen mit dem Kunden/ Aufraggeber.
Voraussetzungen für die Beratungsfähigkeit[Bearbeiten]
Der holistische (ganzheitliche) TC-Ansatz ist auf die Beratung und praxisbezogener Unterstützung von Technik orientierten Organisationen fokussiert zur effektiven, zielgerichteten Erreichung ihrer Geschäftsziele entlang des Produktentstehungsprozesses.
Neben der eigentlichen Beratung können TC-Berater durch ihre breitgefächerten fach- und praxisspezifischen Kenntnisse (Technology) sowie Projekterfahrungen auch weitere Funktionen übernehmen z. B.
- bei der methodischen Problemanalyse in der Entwicklung (z. B. DOE, TRIZ, FMEA), praxisbezogenen Fehlteilanalyse in der Planung und Fertigung sowie Feldbewährung
- Definition von Gegenmaßnahmen zur schnelle Problembehebung mit dem Management und operativen Organisationsebenen
- Meilensteinplanung und -verfolgung (Supply-Chain-Management)
- Hebung von Kostenpotentialen in der Produktdefinition und Fertigungsprozessen
- Technologietransfer aus anderen Industriebereichen
- Bildung eines crossfunktionalen Bindegliedes an den Schnittstellen der realen und virtuellen/digitalen Organisationsebenen
- Bindeglied, „Know-How-Transfer-“ und „Kommunikations-Accellerator“ an der Schnittstelle OEM zu Zulieferant Tier 1,… , n.
- Interimsmanagement.
Grundvoraussetzungen, Fähigkeiten und Kenntnisse für erfolgreiches Technology Consulting durch Berater sind:
- Langjährige, einschlägige Erfahrungen in den Branchen, Management Kenntnisse und technologisches Wissen über den gesamten Produktentstehungsprozess
- Beratende Fähigkeiten u. a. zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf technische Produkte [7]
- Technische Fähigkeiten
- Kaufmännische Fähigkeiten
- Kommunikative Fähigkeiten
- Management-Fähigkeiten
- Sprachkenntnisse in der Beratung
- Business- und Management-Sprachkenntnisse
- Technische Sprachkenntnisse
Beratungshonorare[Bearbeiten]
Unter normalen Umständen wird das Honorar für TC-Beratung auf Tages- und Beraterbasis (Qualifikation) gemessen. Für gewisse Teilumfänge gibt es alternative Optionen wie z. B. TC-Beratung auf Festpreisbasis. Ein TC-Beratungsvertrag mit festem Honorar gilt nur für Projekte, die genau definiert sind, z. B.:
- Strategy Projekte bezogen auf organisatorische Neu-/Reorganisation
- Unterstützung der Implementierung spezifischer, genau beschriebener Technologien/ Funktionen in
- Fertigungsprozesse
- Logistikprojekte, Kapazitätsplanung zur Anlaufabsicherung.
In der Regel bezieht sich die TC-Beratung zum Festpreis auf einen bestimmten Arbeitsumfang innerhalb eines definierten Zeitrahmens (Werkvertrag). Dies wird zunehmend von Unternehmen in TC-Beratungsprojekten umgesetzt. Es ist zu erwarten, dass sich dieser Trend fortsetzt, aufgrund steigender Modellvarianten, verkürzter Entwicklungszeiten und globalen Sourcing bei den Lieferanten.
Offene Beratungsmodelle begünstigen in der Regel das Beratungsunternehmen, da das Beratungsunternehmen auf Tagesbasis entlohnt wird und es keinen Anreiz gibt, Aufträge innerhalb eines festen Zeitrahmens abzuschließen. Das Ergebnis ist oft das Risiko einer Projektlaufzeit- und Kostenüberschreitung.
Siehe auch[Bearbeiten]
Einzelnachweise[Bearbeiten]
- ↑ Martin G. Möhrle, Dieter Specht, Peter Haric: Definition: Technologie. In: Gabler Wirtschaftslexikon. Abgerufen am 12. Februar 2021.
- ↑ Peter Klose: Trends and Requirements on Future Light Weight Vehicles with Multi Material Design – Car Manufacturing at the Treshold of a New Era. In: Int. Automotive Manufacturing Forum 2012 国际汽车生产2012论坛 Shanghai; 上海，2012年3月25/26日.
- ↑ Peter Klose: Economical Light-Weight Design Concepts for Mass-Production Automobile Series- An Integrated Approach. In: lightweightdesign . Nr. 4, 2008, Vogel Verlag, S. 2–7.
- ↑ Peter Klose: Easy Light! – New Ways in Realizing Future Technologies and Business Structures for Innovative Light Weight Concepts in Automotive Industry. In: Internationale Tagung Bad Nauheim „Strategien des Karosseriebaus 2010“, 16./ 17. März 2010. MBtech Consulting GmbH, Sindelfingen.
- ↑ Kathy Schwalbe: Informationstechnologie-Projektmanagement. Vierte Auflage, 2005, ISBN 0-324-78692-1.
- ↑ Modifiziert nach: Managing Global Innovation Uncovering the Secrets of Future Competitive-ness, Autoren: Boutellier, Roman, Gassmann, Oliver, von Zedtwitz, Maximilian
- ↑ Stefan Sandfeld, Tim Dahmen, Frank O.R. Fischer, Christoph Eberl, Stefan Klein et al.: Strategiepapier: Digitale Transformation in der Materialwissenschaft und Werkstofftechnik. Deutsche Gesellschaft für Materialkunde e. V., 10179 Berlin, dgm@dgm.de.
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