MOTEx-Analyse
Die MOTEx-Analyse gehört dem Bereich Wissensmanagement an, wobei der Fokus auf dem bestmöglichen Umgang mit Wissen liegt.
Dabei befasst sich die Analyse mit dem Status quo eines kleinen bis mittelständischen Unternehmens und zeigt Bereiche an, in denen Handlungsbedarf benötigt wird. Im Allgemeinen bezieht sich die MOTEx-Analyse auf die Bereiche Mensch, Organisation, Technik und Externa innerhalb eines Unternehmens.
Herleitung[Bearbeiten]
Nach Dieter Herbst ist Wissensmanagement im Gegensatz zu Informationsmanagement ein komplexes Führungskonzept, mit dem ein Unternehmen sein relevantes Wissen ganzheitlich, ziel- und zukunftsorientiert als wertsteigernde Ressource gestaltet.[1]
Wissensmanagement wird benötigt, um die Effektivität und Qualität in einem Unternehmen zu steigern. In einem ersten Schritt werden zunächst Informationen und Wissen über das Unternehmen zusammengetragen. Darauffolgend werden diese gewonnenen Daten strukturiert und auf Lücken überprüft.
Vor der Entwicklung eines nachhaltigen Wissensmanagements wurde auf eine solche Analyse wenig Wert gelegt, obwohl aus heutiger Sicht dadurch viele Arbeitsschritte leichter geworden wären. Heutzutage zählt zu einem lückenlosen Wissensmanagement beispielsweise das Weitergeben von Informationen an Dritte oder das Einrichten einer Datenbank, die für alle Mitarbeiter zugänglich ist. Auf diese Weise gehen unternehmensspezifische Informationen und Erfahrungswerte nicht, zum Beispiel durch Personalwechsel, verloren.[2]
Somit sorgt Wissensmanagement für einen leichteren Umgang mit Daten innerhalb eines Unternehmens. Auf diese Weise lässt sich dessen Effizienz steigern.[3]
Der Mensch steht dabei bei dieser Analyse im Mittelpunkt, denn Erfolg bzw. Misserfolg eines Betriebs hängt nicht zuletzt von der Akzeptanz der Beteiligten, so zum Beispiel der Mitarbeiter, ab. Daher ist es wichtig innerhalb eines Unternehmens aufzuzeigen, wo der Sinn eines solchen strukturierten Wissensmanagements liegt.
Generell stellt das Wissensmanagement dafür Strategien, Konzepte und Methoden zur Verfügung. Bis zur Entwicklung der MOTEx-Analyse fehlte ein Werkzeug um dieses auch in der Praxis anzuwenden.
Zu dem Begriff Wissen innerhalb eines Unternehmens zählen unter anderem Vorgehensweisen, Handlungsprogramme, Strategien, Fertigkeiten und Verhaltensautomatismen. Da diese individuell sehr verschieden sind, ist es äußerst sinnvoll dieses Wissen, beispielsweise in Form von Datenbanken, anzulegen und für alle Mitarbeiter zugänglich zu machen.
Einsatz[Bearbeiten]
Damit Wissensmanagement effektiv umgesetzt werden kann, ist es sinnvoll ein individuelles Konzept zu entwickeln, das den Wert des Wissensmanagements und dessen Beitrag für ein Unternehmen verdeutlicht.
In diesem Konzept sollten sich die Ziele des Wissensmanagements direkt von den Unternehmenszielen ableiten lassen, um somit letztendlich eine bestimmte Erwartung zu erfüllen. Dies ist nicht nur für die Messbarkeit des Wissensmanagements wichtig, sondern auch um den Mitarbeitern und dem Management erkenntlich zu machen, wo der Nutzen eines ausgereiften Wissensmanagements liegt.
Die Ziele lassen sich in drei Typen unterteilen: strategische, operative und normative Ziele.
Zu den strategischen Zielen zählt beispielsweise, dass Wissen dort zur Verfügung gestellt wird, wo es gebraucht wird. Ein operatives Ziel wäre etwa eine Übersicht mit den unternehmensinternen Experten. Und zuletzt die normativen Ziele, die darauf abzielen, Wissen zu teilen.
Sind die Ziele dann konkret formuliert, kommt häufig die MOTEx-Analyse zum Einsatz, die zunächst die Ist-Situation untersucht und beschreibt.
Diese Analyse wurde am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen entwickelt und 2003 publiziert.[4] Dabei verfolgt die Analyse das Ziel, vor allem eine Transparenz der im Unternehmen ablaufenden Wissensmanagement Prozesse zu schaffen, so dass daraus eine Stärkung der Markt- und Wettbewerbsposition resultiert.
Bereiche in denen Handlungsbedarf besteht sind häufig:
- Entstehender Wissensverlust durch Personalwechsel, dieses Wissen sollte zuvor erfasst und gespeichert werden, indem das Personal sein Wissen regelmäßig überarbeiten und in eine Datenbank eintragen muss.
- Mangelnder Überblick über Datenbestände, da diese oft nicht richtig und einheitlich erfasst werden.
- Zu wenig Wissensfluss in Prozessen, keine abteilungsübergreifende Arbeit.
- Wissensinseln mit mangelndem Wissensaustausch.
- Fehlende systematische Auswertung von Erfahrungen.
Ansätze[Bearbeiten]
MOT-Ansatz[Bearbeiten]
Nach Gilbert Probst bezeichnet Wissen „ die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. […] Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. […]“[5]
Wissensmanagement bezieht sich also auf das Wissen in einem Unternehmen und versucht dieses so zu „managen“, damit daraus eine Qualitätssteigerung erfolgt, die sich in den neuen bzw. verbesserten Produkten oder auch Prozessen widerspiegelt.
Der MOT-Ansatz behandelt die Dimensionen Mensch, Organisation und Technik.
Unter der Dimension Mensch werden zum Beispiel die Faktoren Motivation der Mitarbeiter, Kapazität zur Informationsverarbeitung von Wissen und eine adäquate lernförderliche Atmosphäre innerhalb des Unternehmens zusammengefasst.
Bei der Dimension Organisation werden unter anderem Faktoren, wie die Integration der Ansätze, in die Strukturen des Unternehmens sowie die Entwicklung von Methoden für das Managen eines Wissenskreislaufs behandelt.
Im Bereich Technik werden beispielsweise Informations- und Kommunikationstechnologien zusammengefasst, wobei diese ein Hilfsmittel zur Unterstützung eines flexiblen Wissensmanagements sind.
„In diesem als ganzheitlich bezeichneten MOT-Ansatz werden sämtliche im Unternehmen befindliche Aspekte berücksichtigt.“[3]
An diesen Dimensionen muss sich ein erfolgreiches Wissensmanagement messen lassen.
Probst-Ansatz – Kreislauf des Wissensmanagements nach Probst et al.[Bearbeiten]
Das Kreislaufmodell setzt sich aus einzelnen Bausteinen zusammen, die jeweils einen Teilaspekt des Wissensmanagements beschreiben.[6] Die MOTEx-Analyse arbeitet ebenfalls mit diesen Bausteinen in ihrer jeweiligen Phase:
- Wissensziele: Dabei wird den Maßnahmen eine Richtung gegeben, in die sich das Unternehmen entwickeln soll.
- Wissensbewertung: Hierbei soll der Erfolg und Misserfolg des Wissensmanagement bewertet werden.
- Wissensidentifikation:Transparenz über vorhandenes Wissen (Überblick über verfügbare Daten und Informationen).
- Wissenserwerb: Dabei muss festgestellt werden von wo man sein Wissen bezieht, z. B. durch Anstellung von Experten.
- Wissensentwicklung: Hier sollen Produkte oder auch Ideen im Unternehmen selbst entwickelt werden und verbessert werden.
- Wissens(ver-)teilung: Welche Mitarbeiter benötigen welches Wissen, es wird beispielsweise eine zunehmende Teamarbeit angestrebt.
- Wissensnutzung: Wissen, das nicht genutzt wird, hat keinen Wert bzw. wenn es falsch genutzt wird, trägt es nicht zur Weiterentwicklung des Unternehmens bei.
- Wissensbewahrung: Wissen kann verloren gehen durch, z. B. die Entlassung von Mitarbeitern, dem soll die Wissensbewahrung entgegen arbeiten, wobei die individuell gesammelten Erfahrungen gespeichert und allgemein zugänglich gemacht werden sollen.
Die MOTEx-Analyse soll dazu beitragen, dass diese Bausteine durch die verschiedenen Phasen beurteilt werden können.
Diese Bausteine gelten als Basis für die Analyse, sowohl als auch der MOT-Ansatz.
MOTEx-Analyse[Bearbeiten]
Diese Analyse wurde im Rahmen eines Projektes, mit dem Namen SENEKA (Service-Netzwerke für Aus- und Weiterbildungsprozesse) von dem Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) konzipiert. Damit soll den Unternehmen ein Werkzeug an die Hand gegeben werden, mit dem sie die Unternehmensinterne Ist-Situation überprüfen können.
Es gab vor der MOTEx-Analyse nur bedingt Unterstützungsmethoden, die nur begrenzt erfolgreich waren und nicht alle zu überprüfenden Bereiche abgedeckt haben. Der Ausgangspunkt dieser Analyse bestand in dem MOT – Ansatz, da durch diesen das Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden kann.
Dabei sollte man allerdings nicht nur vom Wissensmanagement innerhalb des Unternehmens sprechen, sondern auch das unternehmensübergreifende Wissensmanagement hervorheben. Somit reichen die drei Faktoren nicht mehr aus, es müssen auch Informationen über den Markt bzw. den Kunden, Lieferanten und Wettbewerber abgerufen werden können.
Hierbei kommt die vierte Dimension ins Spiel, die durch Externa/ Unternehmensumwelt beschrieben wird. Es bringt schließlich nichts, wenn am Ende der Kunde beispielsweise mit dem Produkt oder der Lieferzeit unzufrieden ist. Deshalb wurde dieser Ansatz zur MOTEx-Analyse erweitert, um tatsächlich alle Bereiche abdecken zu können.
Die Analyse lässt sich in vier Phasen unterteilen, in denen das Unternehmen als ganzheitliches betrachtet und bewertet wird.
- Phase 1: Wissensaudit
- Phase 2: Ergebnisauswertung
- Phase 3: Analyse und Bewertung
- Phase 4: Auswahl und Durchführung
Phase 1[Bearbeiten]
In Phase 1 des Wissensaudits werden die Mitarbeiter, Kunden und Führungskräfte zu der derzeitigen Wissensmanagement Situation befragt. Dabei werden die Kunden nach Handlungsbedarf im Unternehmen befragt und die Mitarbeiter füllen einen Fragebogen aus, um ihr Unternehmen zu klassifizieren. Die Befragung kann das gesamte Unternehmen oder nur eine Abteilung betreffen.
Innerhalb der Analyse bilden die vier Dimensionen Mensch (Anreizsysteme, Lernen & Entwicklung); Organisation (Prozesse & Methoden); Technik (Verfügbarkeit & Akzeptanz, Stand der Technik & Aktualität); und Externa (Kunden & Lieferanten), die Basis des Wissensaudits. Zu jeder dieser Dimension gehören passende inhaltliche Aspekte, welche aus bekannten Erfolgs- und Misserfolgsparametern abgeleitet werden.
Dabei kann ein Fragebogen folgende Aspekte beinhalten:[3]
- Fragen zur Dimension „Mensch“:
Erfolgt in ihrem Unternehmen eine regelmäßige Schulung über Methodenwissen?
Werden die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter regelmäßig gemessen und bewertet?
- Fragen zur Dimension „Organisation“:
Werden Wissen und Informationen über die Kernprozesse Ihres Unternehmens dokumentiert?
Finden regelmäßige Teamsitzungen statt?
- Fragen zur Dimension „Technik“:
Existieren infrastrukturelle IT-Schnittstellen zu Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern und externen Dritten?
Existieren elektronische Diskussionsforen oder ähnliches, die zum Wissenstransfer benutzt werden?
- Fragen zur Dimension „Externa“:
Fließen Kundenforderungen in die Entwicklung der Unternehmensleistung ein?
Haben Sie Zugang zum Wissen ihrer Lieferanten (Kosten, Strategien, Technik)?
Folglich können die Ergebnisse der Befragungen in eine Unternehmensklassifizierung eingestuft werden. Innerhalb dieser Klassifizierung gibt es vier mögliche Stufen zu erreichen. Wird die finale vierte Phase erreicht, kann ein Unternehmen als „wissensorientiertes Unternehmen“ bezeichnet werden.
Abschließend wird mit ausgewählten Mitarbeitern und Führungskräften vertiefende Interviews geführt, die zum einen nochmals auf Handlungsbedarf hinweisen, aber auch erste mögliche Verbesserungsansätze liefern.
| Stufe 1 | Stufe 2 | Stufe 3 | Stufe 4 | |
|---|---|---|---|---|
| M | Kaum Weiterbildungen | Keine bedarfsgerechten Weiterbildungen | Interne Akademien | Online-Distance Education |
| O | Wissen ist noch kein Produktionsfaktor | Beginnende Prozessorientierung | Wissensmanagement als Unterstützungsprozess | Weltweite Wissensnetzwerke |
| T | Unvernetzte Arbeitsplätze | Arbeitsplatzausstattung | Mobile Arbeitsplätze | Echtzeitausgerichtete mobile Arbeitsplätze (weltweit) |
| Ex | Produktionsorientierung, keine Kundenorientierung | Kunden- und Lieferantenwissen wird mit einbezogen | Prozessbestimmung des Kunden | Konfiguration eines spezifischen Produktes durch den Kunden |
Tabelle 1: Unternehmensklassifizierung[4]
Phase 2[Bearbeiten]
Nach dem Audit erfolgt die Phase 2, in der die erhaltenen Antworten der Mitarbeiter gezielt mittels Abhängigkeits- und Bewertungsmatrizen bewertet werden.
Anschließend wird ein Überblick erstellt, in welchem Reifegrad sich der jeweils untersuchte Bereich in den jeweiligen vier Dimensionen befindet. Im folgenden Beispiel ist eine solche Auswertung tabellarisch dargestellt.
| Stufe 1 | Stufe 2 | Stufe 3 | Stufe 4 | |
|---|---|---|---|---|
| M | ||||
| O | ||||
| T | ||||
| Ex | ||||
| 0–19 % | 20–59 % | 60–79 % | 80–100 % |
Tabelle 2: Auswertung des Wissensaudits[4]
In Tabelle 2 ist eine solche Auswertung eines fiktiven Unternehmens dargestellt. In dieser kann man sehen, dass sich dieses Unternehmen im Bereich Mensch und Externa in Stufe 1 befindet. In den Bereichen Organisation und Technik befindet es sich in Stufe 2. Die Prozentzahlen geben Aufschluss darüber, inwieweit Wissensmanagement vorhanden sein muss, um der jeweiligen Stufe anzugehören. Erfüllt ein Unternehmen nur 0–19 % befindet es sich in Stufe 1, bei einem Erfüllungsgrad zwischen 20 und 59 % befindet es sich in Stufe 2. Zwischen 60 und 79 % ist Phase 3 erreicht und die finale Phase 4 beträgt zwischen 80 und 100 %.
Phase 3[Bearbeiten]
In der dritten Phase der MOTEx-Analyse werden die Ergebnisse bewertet, so dass daraus folgend spezifische Maßnahmen zur Verbesserung des Wissensmanagements entstehen, die sich durch eine graphische Darstellung vereinfachen lassen.
Das Ergebnis resultiert schließlich als eine Einstufungen der vier Dimensionen, durch die das Unternehmen dann gezielt mit passenden Lösungsansätzen seine Effizienz steigern kann, indem es z. B. seine Fehler rückverfolgt. Auf diese Weise kann das Unternehmen seine Markt- und Wettbewerbsposition nachhaltig steigern.
Phase 4[Bearbeiten]
In Phase 4 kann ein Vergleich zwischen der Ist- und der Soll-Situation gezogen werden.
Dabei kann sich das Unternehmen entscheiden, in welchem Bereich es eine Verbesserung anstreben möchte. Dies kann so zum Beispiel eine Verbesserung der virtuellen Plattform, ein Kunden-Strategie-Workshop, eine Netzwerkanalyse oder ähnliches sein.
Weitere spezifische Lösungsansätze lassen sich anhand des SENEKA-Projektes[4] ableiten.
Zusammenfassung[Bearbeiten]
Die verschiedenen Phasen der MOTEx-Analyse lassen sich in Aufbauphase (0–19 %), Wachstumsphase (20–59 %), Reifungsphase (60–79 %) und Altersphase (über 80 %) unterteilen. Dabei ist es wichtig zu wissen, dass ab einem bestimmten Erfüllungsgrad ein Zuwachs mit erheblichem Zeit- und Kostenaufwand verbunden ist. Ohne einen zu hohen Aufwand zu haben ist es in der Altersphase nur noch dann möglich eine Steigerung, durch Modifikationen, Verbesserungen und Entwicklungen im Bereich des Wissensmanagements, zu erreichen.
In der Analyse spiegelt sich vor allem der Schwerpunkt „Mensch“ wider, da dieser im Zentrum der Befragung steht. Somit kommt es zu keiner Einzelwahrnehmung bzw. einer unreflektierten Beraterentscheidung. Im Gegenteil, es werden von der Basis herauf alle Mitarbeiter, die zu der zu untersuchenden Einheit gehören, befragt und zusätzlich Meinungen von externen Partner beziehungsweise Lieferanten einbezogen.
Die MOTEx-Analyse wurde zusätzlich in ein Software-Tool umgesetzt, um sie praxistauglich umsetzen zu können.
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die MOTEx-Analyse Unternehmen auf ihrem Weg zu einem sinnvollen praktikablen Wissensmanagement unterstützt.
„Wissensmanagement ist dann erfolgreich, wenn es langwieriges Suchen vermeidet, Zugang zu neuen Ideen und Inspirationen bietet sowie einem geregelten Berichtswesen und Transparenz im Unternehmen dient.“[3]
Wird die MOTEx-Analyse regelmäßig durchgeführt, so kann diese zu einer kontinuierlichen Verbesserung im Unternehmen führen.
In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass die MOTEx-Analyse als einzige und erste Methode das gesamte Unternehmen betrachtet, im Gegensatz zu vorherigen Methoden, die jeweils immer nur einzelne Dimensionen betrachtet haben.
Literatur[Bearbeiten]
- E. Ulich: Arbeitspsychologie.7. Auflage. Schäfer-Poeschel, Stuttgart 2011, ISBN 978-3-7910-3049-4.
- R. Schmitt, T. Pfeifer: Masing Qualitätsmanagement. 6. Auflage. Hanser Verlag, München 2014, ISBN 978-3-446-43431-8.
- H. Schuler, K. Sonntag: Handbuch der Arbeits- und Organisationspsychologie. Band 6, Hogrefe Verlag, Göttingen 2007, ISBN 978-3-8017-1849-7, S. 729ff.
- W. Hacker: Allgemeine Arbeitspsychologie, Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. 2. Auflage. Hans Huber Verlag, Bern 2005, ISBN 3-456-84249-X, S. 369ff.
Weblinks[Bearbeiten]
- Biggy Gittel: Knowledge Management – Aufbau eines neuen Knowledge Networks für den Bereich 'Human Resources' der Winterthur Versicherung. (PDF) 29. Januar 2003, S. 23–41, abgerufen am 21. Juni 2018.
- Huan Ying Teah; Loo Geok Pee; Atreyi Kankanhalli: Development and Application of a General Knowledge Management Maturity Model. (PDF) 2006, abgerufen am 21. Juni 2018 (english).
Einzelnachweise[Bearbeiten]
- ↑ D. Herbst: Erfolgsfaktor Wissensmanagement: Wissen als einzigartige Kombination von Informationen und Erfahrungen - Systematische Erfassung, Archivierung und Verbreitung von Wissen - Instrumente des Wissensmanagements. Cornelius Verlag, Berlin 2000, ISBN 3-464-49072-6.
- ↑ Die Entstehung der WBI-Methode. Abgerufen am 20. Juni 2018.
- ↑ 3,0 3,1 3,2 3,3 R. Schmitt, T. Pfeiffer: Qualitätsmanagement: Strategien - Methoden - Techniken. 4. Auflage. Hanser Verlag, München 2010, ISBN 978-3-446-41277-4, S. 341 ff., 348.
- ↑ 4,0 4,1 4,2 4,3 T. Pfeifer, G. Strina, J. Uribe, M. Betzold: Wissen wir, was wir wissen? In: Zeitschrift für Unternehmenswissenschaften und Führungspraxis, io new management. Nr. 10, 2003, S. 40.
- ↑ G. Probst, S. Raub, K. Romhardt: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 4. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2003, ISBN 978-3-322-94790-1.
- ↑ F. Lehner: Wissensmanagement: Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. 5. Auflage. Hanser Verlag, München 2014, ISBN 978-3-446-44135-4, S. 82.
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