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Extended Full Range of Leadership Model

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Das Extended Full Range of Leadership Model (eFRLM, englisch für erweitertes Modell des umfassenden Führungsverhaltens) ist das erweiterte Full Range of Leadership Model (FRLM), wobei beide Modelle das Verhalten von Führungspersonen gegenüber den Mitarbeitern in Arbeitssituationen abbilden.

FRLM stellt eine übergeordnete Führungstheorie dar, in der der transaktionale und der transformationale Führungsstil mit dem Laissez-Faire-Führungsstil in Bezug gesetzt werden. John Antonakis und Robert J. House[1][2] überarbeiteten das FRLM insofern, dass sie das Modell um die Komponente instrumentelle Führung erweiterten, da die Kritik aufkam, dass diese strategische Komponente im FRLM fehlte. Das Extended Full Range of Leadership Model (eFRLM) bildet somit ein breiteres Spektrum des Führungsverhaltens ab.

Entstehung des FRLM[Bearbeiten]

Mit dem anfänglichen Full Range of Leadership Model (FRLM) entwickelten Bruce Avolio und Bernard M. Bass 1991[3] ein Konzept, mit dem die Führungsstile nach transaktionaler und transformationaler Führung sowie dem Laissez-Faire-Führungsstil voneinander abgegrenzt werden können. 

Transaktionale Führung[Bearbeiten]

Die transaktionale Führung beschreibt einen eher sachlichen Werteaustausch (Transaktion) zwischen der Leistung eines Mitarbeiters und der Reaktion der Führungskraft darauf (z. B. Belohnung durch Gehalt). Die Führungskraft macht die Anforderungen und Ziele an den Mitarbeiter auf der einen und die Belohnung für das Erreichen des Erwarteten auf der anderen Seite klar.[4]

Philip M. Podsakoff und Kollegen[5][6] definieren transaktionale Führung als bedingte Belohnung. Hierbei wird zunächst die Zieldefinition zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ausgehandelt, und im erfolgreichen Falle der Leistungserbringung durch den Mitarbeiter die in Aussicht gestellt Belohnung durch die Führungskraft gewährt.

Transformationale Führung[Bearbeiten]

„Transformationale Führung verändert die Werte, Motive und Ziele der Geführten. An die Stelle kurzfristiger, egoistischer Ziele treten langfristige, übergeordnete Werte und Ideale. Hierdurch steigen Einsatzbereitschaft, Selbstvertrauen und Zufriedenheit der Mitarbeiter.“[7]

Philip M. Podsakoff und Kollegen[8] unterscheiden sechs Dimensionen transformationaler Führung:

  1. Vorbildfunktion
  2. Zukunftsvision
  3. Individuelle Unterstützung
  4. Förderung von Gruppenzielen
  5. Intellektuelle Anregung
  6. Hohe Leistungserwartung.

Laissez-Faire-Führung[Bearbeiten]

Die Laissez-Faire-Führung zeichnet sich durch ein Führungsverhalten aus, das jegliche Führungsverantwortung vermeidet. Entscheiden und Kontrollieren wird den Mitarbeitern selbst überlassen, da sie keiner festen Regelung unterworfen sind. Somit stellt die Laissez-Faire-Führung den wenig aktivsten Führungsstil dar und kann aus diesem Grund auch als die Abwesenheit von Führung verstanden werden. Probleme bei der Aufgabenausführung, fehlende Intervention bei Konflikten und ein Mangel an Entscheidungsfähigkeit sind die Folge[4].

Messung[Bearbeiten]

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)[Bearbeiten]

Die drei Führungsstile der transaktionalen, transformationalen und der Laissez-Faire-Führung können mit dem Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Ursprungsversion von Bass[9]; deutsche Übersetzung und Validierung von Felfe[7]) erhoben werden. Die aktuelle Revision des Fragebogens (MLQ5X) umfasst insgesamt neun Skalen. 

Transformational Leadership Inventory (TLI)[Bearbeiten]

Podsakoff und Kollegen[8][10] entwickelten ein weiteres Instrument zur Erfassung transformationaler und transaktionaler Führung. Das Transformational Leadership Inventory (TLI, deutsche Übersetzung Heinitz und Rowold[11]) umfasst sieben Skalen, von denen sechs die Dimensionen transformationaler Führung und eine die transaktionale Führung auf einer fünfstufigen Likert-Skala messen.

Kritik am FRLM[Bearbeiten]

John Antonakis und Robert J. House[1] zeigten Lücken im bestehenden FRLM auf. Neben der Abwesenheit von Führung (laissez faire), einer geregelten Austauschbeziehung (transaktional) und einer auf Idealen basierten Motivation der Mitarbeiter (transformational), fehle ein Konzept, welches strategische Komponenten mit einbezieht. Zwar ist es notwendig und wichtig, dass Mitarbeiter motiviert werden und z.B. kreativ und kooperativ sind, allerdings ist es ebenso essentiell, dass die Führungskraft realistische Ziele anstrebt und eine sinnvolle Strategie verfolgt[12]. Beispielsweise werden finanzielle Leistungen des Unternehmens in den bisherigen drei Führungsverhaltensweisen nicht berücksichtigt, spielen jedoch auch eine wichtige Rolle.

Eine strategische Führungsweise ist also unerlässlich, um eine nachhaltige Leistung von Mitarbeitern und der Organisation zu gewährleisten.

Weiterentwicklung zum eFRLM[Bearbeiten]

Aufgrund der Kritik der Unvollständigkeit des FRLM, ergänzten John Antonakis und Robert J. House[1][2] das FRLM um die „instrumentelle Führung“ zum eFRLM. Mit der Führungstheorie der instrumentellen Führung wurden die bisher fehlenden strategischen und aufgabenorientierten Entwicklungen, die Führungskräfte in Unternehmen vollziehen, mit aufgenommen.

Außerdem soll die instrumentelle Führung dazu dienen, die transformationale Führung zu ergänzen und zu unterstützen und ihren positiven Effekt auf das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter fördern[2].

Instrumentelle Führung[Bearbeiten]

Eine instrumentelle Führungskraft analysiert die Umwelt hinsichtlich Chancen und Risiken, formuliert eine Strategie, unterstützt die Geführten bei der Erreichung ihrer Ziele und gibt kontinuierliches Feedback zu Arbeitsergebnissen. Die instrumentelle Führung setzt sich aus den folgenden vier Dimensionen zusammen:

  1. Umfeldanalyse
  2. Strategie
  3. Weg-Ziel-Unterstützung
  4. Ergebnis-Feedback.

Aufbau des eFRLM[Bearbeiten]

Die vier Führungsstile mit den dazugehörigen Dimensionen werden im eFRLM nach Effektivität und Aktivität des jeweiligen Führungsverhaltens gegliedert und graphisch dargestellt. Demnach steht die Laissez-Faire Führung für einen Führungsstil, der sich durch wenig bis gar keine Aktivität auszeichnet und somit auch nur geringe Effektivität aufweist. Die transformationale Führung dagegen gilt derzeit als effektiver Führungsstil, der eine hohe Aktivität der Führungskraft aufweist bzw. voraussetzt. 

Ergebnisse[Bearbeiten]

Besonders der Grad der Effektivität der verschiedenen Führungsverhaltensweisen spiegelt sich in den Ergebnissen verschiedener Studien wider.

Die Laissez-Faire-Führung wirkt sich negativ auf die Leistung und Effektivität der Führungskraft aus und Mitarbeiter sind weniger zufrieden mit ihrem Vorgesetzten, wenn dieser keine Führungsverantwortung übernimmt[4][13][14]. Außerdem hängt die Laissez-Faire-Führung positiv mit negativen Aspekten wie Rollenkonflikten, Konflikten mit Mitarbeitern und Bullying sowie psychischer Belastung zusammen. Ebenso ist sie ein wenig konstruktiver Führungsstil[15].

Die transaktionale sowie transformationale Führung wirken sich positiv auf die Erfolgsfaktoren Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit der Führungskraft, Motivation, Arbeitsleistung und Effektivität der Führungskraft sowie Arbeitsleistung der Mitarbeiter, der Gruppe oder der Organisation aus. Hierbei zeigt die transaktionale Führung höhere Effekte auf die Arbeitsleistung als die tranformationale Führung[16]. Ebenso ist die transaktionale Führung eher ein Indikator für wahrgenommene Sicherheit der Mitarbeiter als die transformationale Fühurng[17]. Transformationale Führungsverhaltensweisen wirken sich vor allem sehr stark positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Führungskraft aus, ebenso auf die Effektivität der Führungskraft[4]. Des Weiteren finden sich positive Effekte auf affektives Commitment[18], Organizational Citizenship Behavior (OCB)[19], Führungserfolg[20] sowie individuelle und kreative Leistung der Mitarbeiter[16]. Auch auf objektive Faktoren wie Verkaufszahlen von Mitarbeitern, wirkt sich transformationale Führung positiv aus[21].

Zur instrumentellen Führung liegen bislang wenige Studien vor. Erste positive Effekte lassen sich in Bezug auf Arbeitszufriedenheit sowie auf die Arbeitsleistung[22][23] feststellen. Zudem fehlt es an Studien, welche die instrumentelle Führung mit den anderen drei Führungsverhaltensweisen vergleichen.

Kritik am eFRLM[Bearbeiten]

Obwohl das eFRLM empirisch bestätigt wurde, gibt es einige Kritikpunkte am Modell. Zum einen hängen die einzelnen Konstrukte sehr stark zusammen[4][17], was bedeutet, dass sich die einzelnen Führungsstile und Verhaltensweisen überschneiden. Dies kann wiederum so betrachtet werden, dass die Führungsstile, zumindest die transaktionale, transformationale und instrumentelle Führung aufeinander aufbauen, bzw. sich gegenseitig ergänzen sollen.

Ein weiterer Punkt ist nach wie vor die Unvollständigkeit des Modells. Mit diesen vier Führungsverhaltensweisen sind nicht alle Bereiche des Führungsverhaltens abgedeckt. Im Bereich der negativen Führung gibt es beispielsweise die destruktive Führung, die über das Fehlen von Führungsverantwortung hinausgeht. Hierbei verhält die Führungskraft sich aktiv feindselig gegenüber Mitarbeitern, indem sie sich z.B. öffentlich über diese lustig macht[24]. Außerdem stellen die ethische Führung[19] (das Zeigen von normativ angemessenen Verhaltensweisen durch interpersonelle Beziehungen und Heranbringen der Mitarbeiter an dieses Verhalten durch Kommunikation und Bestärkung) und die authentische Führung[19] (starkes Bewusstsein des Denkens und Handelns sowie der Werte und Moral, des Wissens und der Stärken von sich selbst sowie von anderen) ebenfalls Führungsverhaltensweisen dar, die nicht im eFRLM enthalten sind. Diese beiden Führungsstile hängen positiv mit der transaktionalen und der transformationalen Führung zusammen[19][25]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. ↑ 1,0 1,1 1,2 Antonakis, J., & House, R. J. (2002). The full-range leadership theory: The way forward. Transformational and charismatic leadership: The road ahead, 2, 3-34.
  2. ↑ 2,0 2,1 2,2 Antonakis, J., & House, R. J. (2004). On instrumental leadership: Beyond transactions and transformations. Omaha: UNL Gallup Leadership Institute Summit.
  3. ↑ Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range of leadership development programs: Basic and advanced manuals. Binghamton: Bass, Avolio & Associates.
  4. ↑ 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 Timothy A. Judge, Ronald F. Piccolo: Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. In: Journal of Applied Psychology. Band 89, Nr. 5, S. 755–768, doi:10.1037/0021-9010.89.5.755 (apa.org [abgerufen am 28. November 2017]).
  5. ↑ Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. In: The Leadership Quarterly. Band 1, Nr. 2, 1. Juni 1990, ISSN 1048-9843, S. 107–142, doi:10.1016/1048-9843(90)90009-7 (sciencedirect.com [abgerufen am 13. Dezember 2017]).
  6. ↑ Scott B. MacKenzie, Philip M. Podsakoff, Gregory A. Rich: Transformational and Transactional Leadership and Salesperson Performance. In: Journal of the Academy of Marketing Science. Band 29, Nr. 2, 1. April 2001, ISSN 0092-0703, S. 115–134, doi:10.1177/03079459994506 (sagepub.com [abgerufen am 13. Dezember 2017]).
  7. ↑ 7,0 7,1 Jörg Felfe: Validierung einer deutschen Version des „Multifactor Leadership Questionnaire“ (MLQ Form 5 x Short) von. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O. Band 50, Nr. 2, 1. April 2006, ISSN 0932-4089, S. 61–78, doi:10.1026/0932-4089.50.2.61 (hogrefe.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  8. ↑ 8,0 8,1 Philip M. Podsakoff, Scott B. MacKenzie, Robert H. Moorman, Richard Fetter: Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. In: The Leadership Quarterly. Band 1, Nr. 2, S. 107–142, doi:10.1016/1048-9843(90)90009-7 (doi.org [abgerufen am 28. November 2017]).
  9. ↑ Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
  10. ↑ Philip M. Podsakoff, Scott B. MacKenzie, William H. Bommer: Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors. In: Journal of Management. Band 22, Nr. 2, 30. Juni 2016, S. 259–298, doi:10.1177/014920639602200204 (sagepub.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  11. ↑ Kathrin Heinitz, Jens Rowold: Gütekriterien einer deutschen Adaptation des Transformational Leadership Inventory (TLI) von Podsakoff. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O. Band 51, Nr. 1, 1. Januar 2007, ISSN 0932-4089, S. 1–15, doi:10.1026/0932-4089.51.1.1 (hogrefe.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  12. ↑ Yukl, G. A. (1981). Leadership in organizations. Pearson Education India.
  13. ↑ Bruce J. Avolio, Kevin B. Lowe, Uldarico Rex Dumdum: A Meta-Analysis of Transformational and Transactional Leadership Correlates of Effectiveness and Satisfaction: An Update and Extension. In: Transformational and Charismatic Leadership: The Road Ahead 10th Anniversary Edition (= Monographs in Leadership and Management). Band 5, Nr. 5. Emerald Group Publishing Limited, 27. Juni 2013, S. 39–70, doi:10.1108/s1479-357120130000005008 (emeraldinsight.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  14. ↑ Timothy R. Hinkin, Chester A. Schriesheim: An examination of "nonleadership": From laissez-faire leadership to leader reward omission and punishment omission. In: Journal of Applied Psychology. Band 93, Nr. 6, S. 1234–1248, doi:10.1037/a0012875 (apa.org [abgerufen am 28. November 2017]).
  15. ↑ Anders Skogstad, Ståle Einarsen, Torbjørn Torsheim, Merethe Schanke Aasland, Hilde Hetland: The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. In: Journal of Occupational Health Psychology. Band 12, Nr. 1, S. 80–92, doi:10.1037/1076-8998.12.1.80 (apa.org [abgerufen am 28. November 2017]).
  16. ↑ 16,0 16,1 Gang Wang, Gang Wang, In-Sue Oh, Stephen H. Courtright, Amy E. Colbert: Transformational Leadership and Performance Across Criteria and Levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research. In: Group & Organization Management. Band 36, Nr. 2, 15. März 2011, S. 223–270, doi:10.1177/1059601111401017 (sagepub.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  17. ↑ 17,0 17,1 Sharon Clarke: Safety leadership: A meta-analytic review of transformational and transactional leadership styles as antecedents of safety behaviours. In: Journal of Occupational and Organizational Psychology. Band 86, Nr. 1, 1. März 2013, ISSN 2044-8325, S. 22–49, doi:10.1111/j.2044-8325.2012.02064.x (wiley.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  18. ↑ John P. Meyer, David J. Stanley, Lynne Herscovitch, Laryssa Topolnytsky: Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. In: Journal of Vocational Behavior. Band 61, Nr. 1, S. 20–52, doi:10.1006/jvbe.2001.1842 (elsevier.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  19. ↑ 19,0 19,1 19,2 19,3 Julia E. Hoch, William H. Bommer, James H. Dulebohn, Dongyuan Wu: Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis. In: Journal of Management. 31. August 2016, doi:10.1177/0149206316665461 (sagepub.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  20. ↑ Mareen Sturm, Stephanie Reiher, Kathrin Heinitz, Renate Soellner: Transformationale, transaktionale und passiv-vermeidende Führung. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O. Band 55, Nr. 2, 29. März 2011, ISSN 0932-4089, S. 88–104, doi:10.1026/0932-4089/a000049 (hogrefe.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  21. ↑ Alois L. J. Geyery, Johannes M. Steyrer: Transformational Leadership and Objective Performance in Banks. In: Applied Psychology. Band 47, Nr. 3, 1. Juli 1998, ISSN 1464-0597, S. 397–420, doi:10.1111/j.1464-0597.1998.tb00035.x (wiley.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  22. ↑ John Antonakis, Robert J. House: Instrumental leadership: Measurement and extension of transformational–transactional leadership theory. In: The Leadership Quarterly. Band 25, Nr. 4, 1. August 2014, S. 746–771, doi:10.1016/j.leaqua.2014.04.005 (sciencedirect.com [abgerufen am 1. Dezember 2017]).
  23. ↑ Jens Rowold: Instrumental Leadership: Extending the Transformational-Transactional Leadership Paradigm. In: German Journal of Human Resource Management. Band 28, Nr. 3, 1. August 2014, ISSN 2397-0022, S. 367–390, doi:10.1177/239700221402800304 (sagepub.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  24. ↑ Birgit Schyns, Jan Schilling: How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. In: The Leadership Quarterly. Band 24, Nr. 1, S. 138–158, doi:10.1016/j.leaqua.2012.09.001 (elsevier.com [abgerufen am 28. November 2017]).
  25. ↑ George C. Banks, Kelly Davis McCauley, William L. Gardner, Courtney E. Guler: A meta-analytic review of authentic and transformational leadership: A test for redundancy. In: The Leadership Quarterly. Band 27, Nr. 4, S. 634–652, doi:10.1016/j.leaqua.2016.02.006 (elsevier.com [abgerufen am 28. November 2017]).

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