Geschäftsmodell-Technologie-Portfolio

Dem Geschäftsmodell-Technologie-Portfolio liegt die Annahme zugrunde, dass sich Geschäftsmodelle und Technologien nicht getrennt voneinander betrachten lassen. Es zeigt auf, welche strategischen Ansätze und Entwicklungen es für Unternehmen gibt bzw. welchen grundsätzlichen Veränderungen sie gegenüberstehen. Entwickelt wurde das Portfolio von Jürgen Gausemeier, Seniorprofessor am Heinz Nixdorf Institut in Paderborn, und Christoph Plass.

Grundlagen des Modells[Bearbeiten]

Auf der X-Achse sind die Geschäftsmodelle dargestellt. Hier wird zwischen linearen und exponentiellen Geschäftsmodellen unterschieden. Erstere zeichnen sich durch physische Assets aus, also Produkte oder Lösungen. Zwischen Anbietern und Nachfragern besteht eine direkte Verbindung. Im zweiten Teil, den exponentiellen Geschäftsmodellen, können neue, datenbasierte Geschäftsmodelle entwickelt werden, sodass neue Netzwerke entstehen. Die Technologie wird auf der Y-Achse abgebildet. Hier wird zwischen folgenden Entwicklungsstufen unterschieden: In der klassischen Welt herrscht entweder eine klare Trennung zwischen den Informationstechnologien auf dem Office Floor (Information Technology, IT) und denen auf dem Shop Floor (Operational Technology, OT) oder beide Systeme sind – angestoßen durch Industrie 4.0 – bereits zusammengewachsen. Dies ermöglicht die Vernetzung der einzelnen Unternehmensebenen sowie die unternehmensübergreifende Vernetzung zu Lieferanten und Kunden. In der Automatisierungspyramide spricht man bei dieser Entwicklungsstufe erstmals von vertikaler und horizontaler Integration. Die nächste Entwicklungsstufe bilden IoT-Technologien, die ein virtuelles Abbild der Realität durch Zusammenführen einzelner Zustandsdaten im Netzwerk ermöglichen.

Klassisches Geschäft (Industrie)[Bearbeiten]

Im Feld „Klassisches Geschäft (Industrie)“ kommen Infrastrukturen, IT, Prozesse und Organisationsformen gemäß der Automatisierungspyramide zum Einsatz. Das Geschäftsmodell ist sowohl produkt- als auch lösungsorientiert, auch im Sinne von Dienstleistungen. Da es sich um bekannte und etablierte Geschäftsmodelle handelt, kommen herkömmliche Technologien zum Einsatz. Jegliche Optimierung im Sinne von Digitalisierung und Automatisierung bezieht sich auf die Wertschöpfungsketten und Produkte.

Serviceanbieter[Bearbeiten]

Hierzu zählen Unternehmen, die schon seit Jahren datengetriebene Services mit bereits bestehenden Technologien anbieten und gewisse Kompetenzen in diesem Bereich aufweisen. Ein Beispiel ist Datev, ein Anbieter von Software-Lösungen und IT-Dienstleistungen für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Unternehmen. In diesem Feld sind außerdem Dienstleister zu finden, die beispielsweise in der Prozessindustrie seit Jahren über analoge Technologien in den Prozessen Maintenance-Aufgaben übernehmen. Sie nutzen Daten zur Optimierung und bieten darauf aufbauend Services an.

Plattformtechnologieanbieter[Bearbeiten]

Dem Feld „Plattformtechnologieanbieter“ sind Infrastrukturanbieter zugeordnet, die Rechenzentrumsleistungen mit Storage-Kapazitäten anbieten. Ein Beispiel hierfür ist Amazon Web Services (AWS), der führende Anbieter im Cloud Computing. Insbesondere bei Industrie 4.0-Technologieanbietern kommen Unternehmen hinzu, die vernetzte Produkte und Systeme (CPS) ermöglichen. Jene Unternehmen, die einzelne Funktionalitäten für Software-definierte Plattformen entwickeln und anbieten, beispielsweise Lösungen für Sicherheit, Bezahlvorgänge oder Reporting, verzeichnen starkes Wachstum. Sie entwickeln keine eigenen Services, sondern bieten die dafür notwendigen Technologien.

Plattformunternehmen[Bearbeiten]

Unternehmen, die Services auf Basis von Internet of Things-Technologien und datengetriebenen Geschäftsmodellen anbieten, werden zu den „Plattformunternehmen“ gezählt. Dieser Trend zeigt sich bereits beispielhaft in der Automobilindustrie: Connected Drive von BMW, car2go als Car-Sharing-Angebot von Daimler, die Mobility-Service-App Moovel sowie die Taxi-App Uber sind Belege für die Entwicklung weg vom physischen Asset hin zum Daten-Asset.

Intermediäre[Bearbeiten]

Im Feld „Plattformunternehmen“ sind zusätzlich „Intermediäre“ aufgeführt. Diese stellen sich zwischen Anbieter/Anbieter-Ökosystem und Nachfrager. Sie betreiben Datenplattformen und werten die generierten Daten aus, aus denen wiederum neue Geschäftsmodelle entwickelt werden können. Erhält ein Intermediär Datenhoheit und Endkundenzugang in vollem Umfang, entsteht ein Oligopol und gegebenenfalls sogar ein Monopol. Dadurch, dass sich der Intermediär zwischen die klassischen Akteure schiebt, kommt es zur Veränderung der Wettbewerbsarena. Er bestimmt nun die Regeln und ist in der Lage, die klassischen Geschäftsmodelle seiner Wettbewerber zu disruptieren und sie zu austauschbaren Ausführern zu degradieren. Darüber hinaus können Plattformunternehmen ihre ohnehin gewaltige Marktkraft noch weiter ausbauen, indem sie Assets im klassischen Geschäft hinzukaufen (Amazon kauft bspw. Lagerhallen). Dadurch kommt es zur Verdrängung weiterer Marktteilnehmer.

Innovationssprünge bei Technologien und Geschäftsmodellen[Bearbeiten]

Bei der stetigen Weiterentwicklung von Technik stößt man irgendwann an eine technische Leistungsgrenze. Dieses Phänomen ist als S-Kurven-Konzept aus der Technologie-Entwicklung bekannt: Es zeigt, dass sich die Leistungsfähigkeit reifer Basistechnologien durch zusätzliche F&E-Investitionen nicht mehr signifikant erhöhen lässt. Daher ist hier der Wechsel zu einer alternativen Substitutionstechnologie in Erwägung zu ziehen. Betrachtet man die Entwicklung im Bereich der Geschäftsmodelle – vom Produkt zum Service, vom physischen Asset zum Daten-Asset, von der Wertschöpfungskette zum Wertschöpfungsnetzwerk – so lassen sich Parallelen zum S-Kurven-Konzept in der Technologieentwicklung feststellen. Ein Beispiel aus der Automobilbranche verdeutlicht dies anschaulich: Automobilhersteller, die ihr Geschäft durch Digitalisierung in der Wertschöpfungskette immer weiter optimieren, effizienter entwickeln und produzieren, oder ihr Produkt mit immer mehr digitalen Funktionen ausstatten, gelangen dennoch nicht zu einem Geschäftsmodell, wie dem von Uber. Uber stellt sich als Intermediär zwischen Anbieter und Nachfrager und verändert damit die Wettbewerbsarena. Das bedeutet: Während also aus Produkten noch Lösungen und teilweise auch Services inkrementell entwickelt werden können, so sind plattformbasierte Geschäftsmodelle auf einer neuen S-Kurve zu finden. Auch durch immense Anstrengungen zur Optimierung des Geschäftsmodells in der „alten Welt“, kann also nicht die Leistungsfähigkeit eines plattformbasierten Geschäftsmodells erreicht werden. Diese Erkenntnis ist essentiell, um die Bedeutung digitaler Plattformen für die Industrie zu verstehen. Übertragen auf das Geschäftsmodell-Technologie-Portfolio heißt dies für Unternehmen, dass sie nicht auf direktem Weg vom klassischen Geschäft zum Plattformunternehmen gelangen können, sondern sich über die Zwischenschritte „Serviceanbieter“ oder „Plattformtechnologieanbieter“ dorthin entwickeln können.

Strategische Ansätze für Unternehmen in der Plattformökonomie[Bearbeiten]

Service- und Wissens-dominiertes Vorgehen[Bearbeiten]

Nachvollziehbar wird dieser Ansatz am Beispiel von AXOOM, der Geschäftsplattform für die Fertigungsindustrie von TRUMPF. Das Unternehmen hat sich für den Weg über das Feld „Serviceanbieter“ entschieden. Es steht exemplarisch für viele andere Unternehmen der Fertigungsindustrie, die über einen langen Zeitraum Spezialwissen in bestimmten Bereichen aufgebaut haben und so vielfach führend in ihrer speziellen Branche geworden sind. Dieses Wissen ist für den Erhalt ihres Marktvorsprungs essentiell. Sie wollen es nicht an Plattformtechnologieanbieter verlieren. Möglich ist dies vor allem durch die Nutzung von Data Analytics, Machine Learning, Artificial Intelligence etc. Hier können Potenziale gehoben werden, indem Daten in geschützten Umfeldern generiert und analysiert werden. Es gilt, Know-how zu zentralen Technologien zur Datengenerierung, -übertragung und -speicherung aufzubauen.

Plattform- & Technologie-dominiertes Vorgehen[Bearbeiten]

Die Beispiele Siemens MindSphere und SAP S/4HANA veranschaulichen den Weg über das Feld der Plattformtechnologieanbieter. Wenn ein Unternehmen Kompetenzen zur Beherrschung der IoT-Technologien aufgebaut hat, ist die Grundlage dafür gelegt, Datenströme in vertrauensvollen Umgebungen zu erzeugen, Daten zu übertragen und zu speichern. Mittels Sensorik werden diese erfasst und anschließend in die Cloud gebracht, um auf dieser Grundlage neue Services zu entwickeln. Führende Plattformanbieter sind aufgrund ihres Marktvolumens und der standardisierten Datenübertragung in der Lage, sehr schnell Daten zu übertragen und zu speichern – damit steigt die Attraktivität der Entwicklung datengetriebener Geschäftsmodelle.

Veränderung des Marktmodells: Disruption[Bearbeiten]

Unternehmen, die sowohl die Plattformtechnologien als auch die wissensbasierten Services beherrschen, werden in der Lage sein, Plattformunternehmen zu werden und damit andere Marktplayer als Intermediär zu disruptieren. Die Disruption ist anfänglich vielleicht kaum spürbar, weitet sich aber aufgrund der technologisch ermöglichten Skalierung durch Netzwerkeffekte schnell aus und kann zu einer marktbeherrschenden Stellung führen. Im Sinne des ordnungspolitischen Systems der Sozialen Marktwirtschaft ist dabei auch die Frage zu stellen, welche Player systemrelevant werden und bei wem die Gefahr des Missbrauchs gegeben ist. Die Monopolkommission genehmigt mittlerweile viele Kooperationen, da sie erkannt hat, dass Synergien genutzt werden müssen. Deutlich wird dies am Beispiel des Kartendienstes „Here“ von Nokia, der von Audi, BMW und Daimler gekauft wurde.

Die „L-Konzepte“ – Geschäftsmodell-Logiken aus der Praxis[Bearbeiten]

Während es sich bei den oben beschriebenen Ansätzen um generell mögliche Strategiepfade handelt, werden im Folgenden zwei übergreifend strategische Konzepte aufgezeigt, die in der Praxis oft zu beobachten sind. Sie erläutern grundlegend, wie Unternehmen im Kontext neuer Technologien und Geschäftsmodelle Wert schöpfen können, sind also als Geschäftsmodell-Logiken zu verstehen.

Erfolgreiche Digitalisierungsstrategien lassen sich meist einer von zwei strategischen Kernkonzepten zuordnen, die aufgrund ihrer grafischen Darstellung im Portfolio als „L-Konzepte“ bezeichnet werden: Das L-Konzept des klassischen Geschäfts (blau) und das L-Konzept der Plattformen (grün). Während das L-Konzept des klassischen Geschäfts ein eher konservativer Weg ist, das bestehende Geschäft zu stärken, erfordert das L-Konzept der Plattformen unternehmerischen Mut und Risikobereitschaft. Besonders hier bedeutet eine erfolgreiche Umsetzung jedoch auch das Potenzial stark skalierenden, neuen Geschäfts.

Das L-Konzept des klassischen Geschäfts[Bearbeiten]

Für alle Unternehmen sind Optimierungen im klassischen Geschäft notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Seit Jahren arbeiten Unternehmen an Programmen zur Erreichung der Operational Excellence im klassischen Geschäft für ihre Wertschöpfungsketten und Produkte, indem sie die Business IT-Systeme (IT) und die operativen IT-Systeme (OT) optimieren. Ziel im Sinne von Industrie 4.0 ist hier die vertikale und horizontale Vernetzung der Systeme in der Automatisierungspyramide. Der Aufwand der Vernetzung in den klassischen Systemen ist allerdings immens. Daher werden zunehmend moderne IT-Technologien eingesetzt, die aus der Welt der Plattform- und Cloud-Technologien stammen. So werden Daten, z. B. durch den Einsatz von Sensoren oder IPCs (Industrial PCs), aus technischen Anlagen direkt in die Cloud gebracht, um daraus weitere Services, z. B. Analysen, zu generieren. Diese Technologien werden so eingesetzt, dass sie nicht von der Komplexität der bestehenden Systeme abhängig sind. Mit ihrer Hilfe entstehen Smart Services, die direkten Mehrwert bieten. Derartige Investitionen können somit in vielen Unternehmen bereits enorme Effizienz- und auch Ertragssteigerungen ermöglichen. Dieser strategische Weg wird als „L-Konzept für das klassische Geschäft“ bezeichnet.

Das L-Konzept der Plattformen[Bearbeiten]

Ein weiterer strategischer Pfad entsteht dann, wenn Unternehmen erkennen, dass es nicht nur darum geht, ihr klassisches Geschäft, also Prozesse und Produkte zu optimieren. Unternehmen können neue Smart Services entwickeln, die auf den gewonnenen Daten ihrer eigenen Prozesse und Produkte basieren. Die Unternehmen müssen die S-Kurven-Sprünge sowohl auf technologischer Basis als auch in den Geschäftsmodellen konsequent realisieren. Es handelt sich hier um exponentielle Geschäftsmodelle, die nur mit Hilfe von Plattformtechnologien zu realisieren sind. Die neu entstehenden Plattformen sind digitale Marktplätze in Form von Wertschöpfungsnetzen, die die bestehenden Lieferketten (Wertschöpfungsketten) durchbrechen oder unterwandern können, indem sie sich als Zwischenhändler, auch Intermediär genannt, etablieren. Aufgrund der durch das Betreiben der Plattform erlangten Datenhoheit und zentralen Position im Wertschöpfungsnetzwerk sind es meist die Plattformen, die in der Lage sind, branchenweite oder sogar branchenübergreifende Standards zu setzen und sich für Kunden unersetzlich zu machen. Je mehr Marktteilnehmer an der Plattform partizipieren, desto besser wird das Angebot für alle: ein gewinnbringender Kreislauf für den Plattformbetreiber. Dieser strategische Pfad wird als „L-Konzept der Plattformen“ bezeichnet.

Das Zusammenspiel der L-Konzepte[Bearbeiten]

Unternehmen werden im Regelfall nicht beide Strategiepfade erschließen können. Die Historie zeigt, dass dies auch nicht notwendig ist. Stattdessen können kooperative Modelle zu wirtschaftlichem Erfolg führen. Das Geschäftsmodell-Technologie-Portfolio hilft Unternehmen, die Zusammenhänge zu verstehen und sich zunächst auf einen Strategiepfad zu konzentrieren. Auf Basis des Geschäftsmodell-Technologie-Portfolios können Unternehmen den Markt und seine Akteure dahingehend beobachten, ob sich die Geschäftsmodelle und Strategiepfade ggf. gegenseitig ergänzen können. So gibt es erste Ansätze bei Unternehmen, ihre Organisation so aufzustellen, dass sie selbst das L-Konzept im klassischen Geschäft verfolgen und dies konsequent auf Partner ausrichten, die das L-Konzept der Plattformen betreiben. So können auch klassische Unternehmen schnell von der Plattformökonomie partizipieren. Ihre Prozesse und Produkte müssen dann aber den hohen Anforderungen der Plattformunternehmen, z. B. schnellen Lieferzeiten, genügen.

Fazit[Bearbeiten]

Das Geschäftsmodell-Technologie-Portfolio befähigt Unternehmen, Zusammenhänge in der Plattformökonomie zu verstehen. Auf Basis dieses Modells können Unternehmen passende Strategien erarbeiten, um zukünftigen Erfolg zu ermöglichen und eine Disruption durch Wettbewerber zu vermeiden.

Literatur[Bearbeiten]

acatech (Deutsche Akademie der Technikwissenschaften): Smart Service Welt, Umsetzungsemp-fehlungen für das Zukunftsprojekt Internetbasierter Dienste für die Wirtschaft, Abschlussbericht (Langfassung), Berlin, 2015.
Gregor Engels, Christoph Plass, Franz-Josef Rammig (Hrsg.): acatech DISKUSSION: IT-Plattformen für die Smart Service Welt, Verständnis und Handlungsfelder, München 2017.
Christoph Plass: OPPORTUNITY: Digitale Geschäftsprozesse und -modelle verändern die Arbeitswelt, Büren 2016.
Jürgen Gausemeier, Christoph Plass: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung – Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen, 2. Aufl., München 2014.
Markus Fasse: Ein bisschen wie Google werden. Mega-Deal: Audi, Daimler und BMW kaufen Nokia-Kartendienst, 3. August 2015; http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/audi-bmw-und-daimler-kaufen-nokia-here-ein-bisschen-wie-google-werden/12138032.html abgefragt am 6. April 2018.
Dominik Fischer, Michael Herbst, Tim Meisen, Christoph Plass: OPPORTUNITY: Digital Innovation, Büren 2019.
Christoph Plass: Führung im Digitalen Wandel, IT Management (06/2019), S. 14–16.

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