Konstruktives Interkulturelles Management

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Konstruktives Interkulturelles Management (KIM) ist eine Teildisziplin des interkulturellen Managements und des internationalen Managements und beschäftigt sich in Forschung, Lehre und Praxis mit positiven Auswirkungen von Kultur(en) und Interkulturalität auf Organisationen und Gesellschaften.

Konstruktives Interkulturelles Management geht grundlegend der Frage nach, wie Organisationen kulturelle Diversität und Unterschiede konstruktiv und synergetisch nutzen können, um Organisationsziele zu erreichen. Definiert wird Konstruktives Interkulturelles Management „als der bewusste Umgang mit Kulturspezifika und kultureller Vielfalt in organisationalen Kontexten, bei dem es durch gegenseitige Anpassungs- und Entwicklungsprozesse gelingt, Spezifika als bereichernde und sich ergänzende Ressourcen konstruktiv so zu nutzen, dass ein Mehrwert für die Organisation und ihre Akteure entsteht.“

Während sich die kulturvergleichende und interkulturelle Managementforschung in der Vergangenheit vor allem mit kulturellen Unterschieden und zumeist mit daraus resultierenden Konflikten und Problemen im Arbeitskontext beschäftigt haben, die es dann zu lösen gilt, verfolgt das Konstruktive Interkulturelle Management einen lösungsorientierteren Ansatz, welcher positive Beispiele von Interkulturalität untersucht. Konstruktives Interkulturelles Management eröffnet in diesem Sinne einen Perspektivenwechsel von einer problemorientierten Betrachtung kultureller Unterschiede hin zu einer konstruktiven Sicht, welche in kultureller Diversität Potenziale und Ressourcen erkennt, durch die sich Organisationen einen konstruktiven Umgang erschließen können. Konstruktives Interkulturelles Management versucht dabei verschiedenkulturelle Elemente so zu kombinieren und zu nutzen, dass Organisationen in ihren Prozessen und Praktiken produktiver, kreativer und innovativer werden: „In der konstruktiven Interkulturalität wird angenommen, dass kulturelle Unterschiede bereichernd und komplementär wirken, sodass sie beispielsweise in die gemeinsame Aushandlung von Management- und Organisationspraktiken münden.“.

Ähnlich wie im interkulturellen Management geht Konstruktives Interkulturelles Management davon aus, dass Kultur als Einflussfaktor eine fundamentale Rolle in international agierenden Organisationen und Unternehmen spielt. Organisationen stehen sowohl im Ausland als auch im Inland interkulturellen Herausforderungen gegenüber, die es zu verstehen und konstruktiv zu gestalten gilt, um die Funktion des Unternehmens zu erhalten und dessen Erfolg zu maximieren. Konstruktives Interkulturelles Management betrachtet dabei kulturelle Unterschiede als Ressource, die, wenn sie kontextangemessen geführt werden, der Organisation und ihren Mitgliedern einen Mehrwert verschaffen können.

Grundannahmen des Konstruktiven interkulturellen Managements

Konstruktives interkulturelles Management legt folgende Annahmen zu Grunde:

1. Die Basis bildet eine humanistische, idealistische und normative Überzeugung, dass Menschen, ob in ihrer Funktion als Manager oder Berater, lern- und entwicklungsfähig sind. Interkulturelle Kompetenz als Voraussetzung für konstruktive Interkulturalität ist dabei lern- und entwickelbar. Dies hat zur Folge, dass die Mitglieder einer Organisation ihr soziales Umfeld, ihr Team sowie ihre Abteilung aktiv konstruktiv und kreativ beeinflussen können.
2. Dynamischen Aspekte von Kultur und Interkulturalität, die unvorhersehbare Prozesse der gegenseitigen Annäherung, der sozialen Aushandlung und Entwicklung betreffen, werden berücksichtigt. Sowohl Kultur als auch die kulturelle Prägung der Akteure sind wandelbar. Dementsprechend finden sich interkulturelle Dynamiken in allen Organisationen.
3. Kultur wird im Konstruktiven Interkulturellen Management nicht nur als Nationalkultur definiert, sondern umfasst multiple Kulturen, so beispielsweise Berufskultur, Regionalkultur, Branchenkultur und Organisationskultur.
4. Interdisziplinarität und Multiperspektivität sind Kernaspekte des Konstruktiven Interkulturellen Managements. Eine interdisziplinäre Betrachtung von Interkulturalität aus Disziplinen wie der Kulturanthropologie, Sozialpsychologie, Soziologie, Organisations- und Managementforschung und Kommunikationswissenschaft ermöglicht ein multiperspektivisches Verständnis von interkulturellen Realitäten.
5. Kontextualisierte Perspektiven auf interkulturelle Interaktion, die sozio-historische, politische, institutionelle, funktionale und akteursspezifische Elemente beinhalten, wie Machtverhältnisse, Sprache und Interessenkonflikte, werden berücksichtigt. Aus Sicht des Konstruktiven Interkulturellen Managements ist die Betrachtung des Kontexts in interkulturellen Interaktionssituationen unvermeidbar, um Realitäten zu erklären und zu verstehen.
6. Ein zugrundeliegender systemischer Analyseansatz bedeutet, dass nicht nur die inhärenten Eigenschaften eines sozialen Systems wie einer Organisation betrachtet werden, sondern auch die Gestaltungsmöglichkeiten, die das System aktiv verändern. Das Konstruktive Interkulturelle Management versucht, eine Metaebene einzunehmen und holistische Betrachtungen von Phänomenen in kulturellen und sozialen Systemen anzustellen, indem Kontexte, Akteure und deren gegenseitige Beziehungen berücksichtigt werden.

Entwicklung des Konstruktiven Interkulturellen Managements

Das Konstruktive Interkulturelle Management ist eine relativ junge Forschungsdisziplin, die sich als Teildisziplin der interkulturellen Managementforschung versteht. Diese wiederum hat ihre Ansätze in den Disziplinen des internationalen Managements und International Business.

Kultur wurde lange Zeit in der klassischen Managementforschung ignoriert und ausgeblendet. Erst seit ca. den 1960er Jahren findet Kultur Einzug in das internationale und interkulturelle Management, welches sich über das kulturvergleichende Management (z. B. Unterschiede im Führungsstil in verschiedenen Ländern) bis hin zum interkulturellen Management (z. B. Zusammenarbeit von Menschen verschiedener Kulturen in einer Organisation) entwickelte.

Seit etwa den 2010er Jahren wird die eher problemfokussierte interkulturelle Managementforschung von konstruktiven Ansätzen abgelöst. Günther Stahl und Rosalie Tung (2015) zeigten in einer quantitativen Analyse von über 600 Artikeln zweier Journale, dass negative Thematiken und Probleme in bestehenden Studien des internationalen und interkulturellen Managements noch stark den positiven überliegen:

"While there are suggestions in the literature that cultural diversity can offer meaningful positive opportunities to individuals, groups, and organizations, we argue – and demonstrate empirically – that the problem-focused view of cultural diversity is by far predominant in research on culture in International Business. In other words, we know much less about the positive dynamics and outcomes associated with cultural differences than we know about the problems, obstacles, and conflicts caused by them.".

Weiterführend entwickelte sich das Konstruktive Interkulturelles Management, um Gestaltungsoption interkultureller Zusammenarbeit zum einen als Interaktion von Individuen zu verstehen, zum anderen um den positiven evolutionären Entwicklungsaspekt sozialer Systeme in den Vordergrund zu stellen. Es geht also um die konstruktive Gestaltung von Interkulturalität in ihrer vielschichtigen Dynamik (Barmeyer & Davoine 2016). Die Konstruktive Dynamik umfasst nach Barmeyer drei Schritte:

Schritt	Funktion/Ziel	Konkretisierung	Instrumente
1.    Bewusstwerden und Verstehen	Theoretisierung und Wissen über interkulturelle Wirklichkeit sowie ihre Interpretationen	Kulturelle Unterschiede und Besonderheiten werden bewusst wahrgenommen, reflektiert und verstanden	Theoretische Modelle und Konzepte zur Strukturierung und kritischen Einordnung
2.    Erfahren und Begreifen	Illustration und Erleben interkultureller Wirklichkeit	Funktionen und Rollen in der Organisation werden gelebt	Studienergebnisse und Praxisbeispiele zur Illustration und Kontextualisierung
3.    Gestalten und Handeln	Fähigkeiten, um interkulturelle Wirklichkeit zu beeinflussen	Handlungsoptionen und Strategien werden entwickelt und ausgeführt	Konzepte, Praktiken, Instrumente und Methoden zur Entwicklung konstruktiver Interkulturalität

Tab. 1: Gesamtrahmen konstruktiver Interkulturalität in Organisationen

Erfolgsfaktoren zur Erreichung konstruktiver Interkulturalität

Nach einem systemischen Ansatz können Faktoren auf sechs Ebenen zur Erreichung konstruktiver Interkulturalität beitragen:

Ebene	Faktoren
Akteure	Interkulturelle Individuen und Führungskräfte Einsatz von multikulturellen und mehrsprachigen Akteuren als Brückenbauer Aufbau von Sprachkompetenzen Förderung von ethnorelativistischem Verhalten Förderung interkultureller Kompetenz
Kultur	Sensibilisierung für kulturelle und sprachliche Vielfalt Wertschätzung von Unterschieden Schaffung einer interkulturellen Unternehmenskultur Förderung des Ethnorelativismus Flexibilität und Offenheit Schaffung einer vertrauenswürdigen Kultur Offener Austausch und Diskussion
Prozesse	Nutzung grenzüberschreitender Potenziale Aushandeln von Interkulturalität Rekontextualisierung und Hybridisierung von Praktiken Entwicklung von interkultureller Kompetenz Förderung der interkulturellen Organisationsentwicklung Spracherwerb und -entwicklung Bereitstellung von Übersetzungen
Strategien	Adäquate Internationalisierungsstrategie Diversitätsmanagement Sprachmanagement Rekrutierung von interkulturellen Mitarbeitern und Führungskräften Unterstützung der interkulturellen Organisationsentwicklung
Strukturen	Kulturell vielfältige und interdisziplinäre Belegschaft Ausgewogene Machtstrukturen Bikulturelle Führungsdyaden Interkulturelle und interdisziplinäre Teams Interkulturelle Netzwerkbildung Ausbau der Kommunikationsinfrastruktur
Institutionen	Berücksichtigung lokaler Gesetze, Vorschriften und gesellschaftlichen Normen Lernen über Bildungssysteme Einbezug von Netzwerken

Themen

Ähnlich wie das interkulturelle Management befasst sich auch das Konstruktive Interkulturelle Management mit Themen der grenzüberschreitenden Aktivitäten von Personen (Mikro-Ebene), Organisationen (Meso-Ebene) und Gesellschaften (Makro-Ebene). Zu diesen gehören u. a.:

• Personalmanagement, Personalentsendungen (Expatriation und Repatriation)
• Internationaler Transfer von Managementpraktiken
• Internationales Wissensmanagement
• Kulturelle Aspekte bei Mergers & Acquisitions, Joint Ventures und Fusionen
• Interkulturelle Führung und kulturvergleichende Führung
• Internationale und interkulturelle Teams
• Interkulturelle Personalentwicklung und interkulturelle Kompetenz
• Interkulturelle Organisationsentwicklung
• Migration und Integration
• Diversity Management
• Kulturelle Öffnung

Schnittstellen zu anderen Disziplinen

Vorrangig inspiriert sich Konstruktives Interkulturelles Management an Arbeiten zur interkulturellen Synergie, geprägt durch Forschungsarbeiten von Ruth Benedict und Abraham Maslow, sowie an den Forschungsarbeiten der Positiven Psychologie. Parallelen zu anderen Disziplinen sind besonders zu dem in den USA entstandenen Positive Organizational Scholarship und Positive Organizational Behavior zu erkennen, welche sich aus der Organisationspsychologie in den 1990er Jahren entwickelt haben. Des Weiteren bestehen Bezüge zur Psychologie und Organisationsforschung, die sich auf die positiven Aspekte des Organisationslebens konzentriert, wie z. B. die Stärken und Motivationen der Mitarbeiter, sowie den Geist der Zusammenarbeit, die Tugendhaftigkeit und den Zweck der Organisation.

Literatur

• Nancy J. Adler: Cultural synergy: The management of cross-cultural organizations. In W. W. Burke & L. D. Goodstein (Eds.), Trends and issues in organizational development: Current theory and practice S. 163–184. University Associate, N. J. (1980).
• Nancy J. Adler, A. Gundersen: (2008). International dimensions of organizational behavior. Thomson South-Western.
• Christoph Barmeyer: Taschenlexikon Interkulturalität. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht 2012. ISBN 978-3-8252-3739-4
• Christoph Barmeyer: Interkulturalität, in: Christoph Barmeyer, Hrsg. [u. a.] in: Interkulturelle Kommunikation und Kulturwissenschaft. Grundbegriffe, Wissenschaftsdisziplinen, Kulturräume. 2011. S. 37–7). Karl Stutz.
• Christoph Barmeyer: Konstruktives Interkulturelles Management. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht 2018.
• Barmeyer, C., Bausch, M., & Mayrhofer, U. (2021). Constructive Intercultural Management. Integrating Cultural Differences Successfully. Cheltenham: Edward Elgar.
• Barmeyer, C. & Franklin, P. (Hrsg.) (2016). Intercultural management. A case-based approach to achieving complementarity and synergy. Palgrave Macmillan.
• Bolten, J. (2013). Fuzzy Cultures: Konsequenzen eines offenen und mehrwertigen Kulturbegriffs für Konzeptualisierungen interkultureller Personalentwicklungsmaßnahmen. Mondial: Sietar Journal für interkulturelle Perspektiven', 19, S. 4–9.
• Bolten, J.: Einführung in die interkulturelle Wirtschaftskommunikation. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht 2015.
• Cameron, K. S., & Spreitzer, G. M. (Eds.). (2011). The Oxford handbook of positive organizational scholarship. Oxford University Press.
• G. H.Hofstede, G. J. & Minkov, M. Cultures and organizations: Software of the mind. Intercultural cooperation and its importance for survival. McGraw Hill 2010.
• Phillips, M., & Sackmann, S. (2015). Cross-cultural management rising. In The Routledge companion to cross-cultural management. S. 58–68. Routledge.
• Sackmann, S. A., & Phillips, M. E. (2004). Contextual influences on culture research: Shifting assumptions for new workplace realities. International Journal of Cross Cultural Management, 4(3), 370–390.
• Schneider, S., Barsoux, J. L. & Stahl, G. K. (2014). Managing across cultures. 3. Aufl. Pearson.
• Scholz, C.: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. München: Vahlen 2014.
• Stahl, G. K., & Tung, R. L. (2015). Towards a more balanced treatment of culture in international business studies: The need for positive cross-cultural scholarship. Journal of International Business Studies, 46(4), 391–414.
• Thomas, A., Kinast, E.-U., & Schroll-Machl, S. (Hrsg.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation. Göttingen: 2003.

Einzelnachweise

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